| 【编者按】2006年是华润集团的成本效益管理主题年。强调成本下降和管理效率提升,是集团当前很重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略的重要途径。各利润中心虽然行业不同，但生意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实现多元化企业的协同效应。 华润燃气：抓重点环节实现降本增效 |
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| 内地燃气公司以前均是公用性质的事业单位，因此其重点不在于效益，而更强调稳定供气与安全生产。改制后，对于合资公司来说，除了秉承这一优良传统外，经济效益自然也是不可忽略的重点。以华润石化新近成立的无锡华润燃气公司为例，公司从行业特性入手，抓重点环节，实现降本增效，取得了立竿见影的效果。 燃气行业有几个重要环节比如管网建造、供销差、人工、顺价机制等都是重要的效益控制点。为此，无锡公司在成立伊始就重锤直击要害。2005年底，公司专门成立了降低供销差率行动学习小组，从梳理业务流程入手，与兄弟公司和生产厂家沟通交流，学习先进管理经验，建立了对计量表具从采购、调试、标定、读报直至运行跟踪的一整套管理系统，令购销差率从2005年的-11.7%下降到一季度平均-3.6%的行业出色水平。 在管网建设方面公司亦采取了许多措施，如成立投资决策委员会，制定管网发展规划，健全投资决策程序；学习华润电力常熟电厂对工程建设项目的成功管理经验，提出了降低工程造价的具体目标；在集团人事部的指导下，通过行动学习法对影响工程造价的指标进行细化分解，并成立了工程设计、工程施工、材料采购等三个行动学习小组，各小组分别制定及实施了降本增效的方案，如对材料采购进行有计划购买、批量招标；对工程施工在进行公开招标的基础上再进行询价让利；对管网设计方案，材料、设备的选型要进行对比、优化；对工程付款方式进行调整，延长了工程付款的周期。通过这一系列措施，2006年一季度，公司工程造价的各个科目均有不同程度的降低，总体工程造价比同期下降15.9%左右，半年来共节约工程投资约750万元左右。 单位人员过多、人工过高是国有企业改革的难点，处理不好，将会严重影响企业的经济效益与正常运作。合资公司成立后，新的经营班子以公司大局为重，既没有盲目全盘接收，也没有大刀阔斧的裁员。而是积极拓展思路，具有创新意识地采用延伸燃气服务市场的手段，实现了赢利和分解主营业务人员成本的双重目的，得到股东双方的肯定。
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