| “八个一批”是一种非常实际、简单、清晰及有效的管理劳动密集型行业的有效方法，包含许多特别是突出业绩文化的思想，是华润倡导绩效文化的具体体现 “八个一批”与绩效文化 |
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| 这几天帅店长的心情颇不平静。作为华润苏果南京秦虹社区店的店长，他的名字出现在5月份苏果首批公布的“八个一批”——“实训一批”的名单中，这让他的内心一直承受着巨大的压力。他必须去公司文件中指定的先进门店学习他们的管理经验、思路、方法、经营技巧和手段，半天实训实践，半天回本店科学运用，改变现状，以提升业绩。他明白这说明自身的工作能力、工作方法以及管理理念还未能达到公司的要求，还有待提高，但是换个角度去思考，这次实训又未尝不是一次很好的机会，利用好了，可以为自己寻求新的思路、新的想法，从中找到差距，将压力转变为动力。与此同时，因违规违纪被列入“降职一批”中的曹店长，内心在经过了几天激烈的思想斗争之后，终于平静下来，她用手机给CEO马嘉樑发去了一条短信：我很感激领导对我的宽大处理，请领导放心，今后的道路我会一步一个脚印地走下去。 苏果南京清凉门店店长周丽珍，同时还兼管着定淮门店、江东南路店和茶南店，作为苏果超市冠军门店的店长，身上的压力着实不轻。因为工作业绩突出，她在“八个一批”中得到了表彰与奖励。她说，“八个一批”的实施关键在于心灵的震撼，对干部员工的态度、观念的转变触及到了灵魂。而且不断地形成压力。这三次“八个一批”中新人不断涌现，后来者居上，使老门店感受到一种压力，催人奋进。 过去在大润发做部门副理的陆泓，作为从外来卖场引进的人才来到苏果。因为专业技能强、也善于学习，一来苏果就被破格提升为店长，现在管理着三个门店。作为第一批“八个一批”受到奖励的店长，他认为“八个一批”至少有三大效果：一是要全体苏果人思考一个问题：有功必奖、有过必罚；二是倒逼每一个干部思考如何把权力变为责任，不可不过，争取立功；三是通过奖罚对比，不断改进自己的工作。 对企业用人制度最大程度的解释 2006年5月、7月、10月，华润苏果超市先后三次在企业内部公布了“八个一批”名单。“八个一批”的具体内容包括：奖励一批，意在激发；通报一批，意在警世；免职一批，意在转变；降职一批，意在机会；实训一批，意在机会；升职一批，意在动力；培养一批，意在发展；调离一批，意在规范。“八个一批”以业绩论英雄，分别从褒奖、惩罚、警戒、帮促等方面对经理人和员工进行评价。 “八个一批”是华润苏果面对激烈的市场竞争，在企业内部管理上不断寻求变革与创新，激发企业机体的活力，在用人机制和内部管理上所进行的一次改革和创新的尝试。根本目的在于进一步促进各级经理人转变观念、找准定位、发挥专长，共同促进企业价值和个人价值的最大化。三次“八个一批”名单的公布，涉及范围之广，人数之多前所未有，在企业内外反响强烈。激励了员工更加努力拼搏，自我加压，不断学习进步，加快提高专业素质。因为谁都知道，如果没有好的业绩，那么下一次公布的名单中受处罚的可能就有自己的名字。全体员工的工作积极性被充分地调动起来，公司上上下下的工作氛围更加浓厚，企业活力进一步增强，业绩得到提升，取得了较好的效果。 “八个一批”对企业的用人制度进行了最大程度的解释，那就是奖罚分明，拒绝吃大锅饭。 八个一批体现绩效文化 “八个一批”中的奖励一批、升职一批、培养一批，是褒奖类的措施。“奖励一批”主要是奖励和表扬一批各业态门店业绩增长明显、管理逐步规范、潜力逐步发挥的门店和个人。同时对总部各职能部室的先进部门和个人予以通报表扬。“升职一批”主要是对那些企业忠诚度高、务实创新、埋头工作、表现突出的员工予以肯定，提升职务，更好发挥其能力。“培养一批”主要是将那些长期在一线门店默默工作、勤奋好学、致力进取的后备骨干们挑选出来，全力培养、科学育人、不断实践，作为苏果未来的栋梁，迅速充实到一线门店的发展扩张中去。 “八个一批”中的通报一批、降职一批、免职一批是处罚性的措施。“通报一批”是对总部中高层及相关职能部门工作延误、沟通不畅、指挥不力、服务不到位予以通报处罚，对少数门店及个人违规违纪进行严肃处理，保证未来少犯错误或不犯错误。“降职一批”主要是对部分不能全面胜任的经理人予以重新调整，因岗设人，给机会，给时间，促进其全面提升。“免职一批”主要是对那些思想观念依然守旧，工作方式方法不当，综合领导与管理能力一般，或者严重违纪的各级经理人以免职警劝，以促动当事人彻底转变，寻求提升。 在第一批“通报一批”名单中，人们可以看到包括CEO在内的公司部分高层经理人的名字赫然可见。高层经理人的率先垂范、身体力行，员工们对此感到震惊之余，对公司推行这样的管理措施更加理解，工作也更加有了压力和动力。董爱红作为嘉景苑便利店的一名店长，她说：“公司现在对违规违纪坚决实行‘一票否决制’，店长压力还是很大的。我们更应该珍惜现在的工作，管好门店每个环节，努力提升业绩，不要让公司操心。” “八个一批”中的实训一批，是帮促性的措施，它要求名列其中的干部去到指定的先进门店工作进行一段时间，学习先进门店的管理经验、思路、方法以及经营技巧和手段，半天实训实践，半天回本店科学运用，改变现状、夯实管理，以提升业绩。 “八个一批”中的调离一批，是制度性措施，就是将同在总部已经结婚的夫妇二人，其中一人调离出总部。调离从总部开始执行，首先作出示范，以适应和满足未来人才高标准管理之要求。另外，对于考评不适合继续在总部的工作人员，公司将调整其岗位，调离总部。 探索连锁企业管理新模式 2005年，华润苏果直营和特许网点总数超过1500个，实现销售181亿元，位居全国零售连锁业第七位，而2006年销售预计超过220亿元。从一个店起步，到一千多个店，华润苏果适应企业规模发展的需要，在前进中不断探索思想观念、组织架构、专业技术、工作方法等方面变革和创新。几年来，在管理实践上苏果有过几次大的改革动作。第一步，苏果开展了“三整”——整顿、整合、整改，对企业不适应规模化经营的方方面面进行“铁腕整治”，解决了作风和观念上存在的问题；第二步，苏果实行了“胖总部、瘦基层”的扁平化管理，再造了业务流程，使得各项流程更加简洁、流畅、高效；第三步，又实施了分业态专业化管理，在多业态连锁企业的管理上探索了自己的管理新模式；第四步，就是近阶段推出的“八个一批”，建立一套富有激励作用的管理机制；第五步，苏果将五年发展战略分解量化成22条，对各位高层成员和各部门实行目标管理，并与各业态门店干部紧密挂钩。在不断摸索中寻找适合本土企业和自身发展的管理方式。 面对企业的快速发展，如何在一个大企业里保持小企业的活力？“八个一批”既具现实性，更有紧迫性。从企业内部来说，随着业务规模不断扩张，地域范围的不断扩大，员工队伍不断壮大，对苏果的内部管理的要求越来越高。在连锁零售这样一个劳动密集型行业里，只有实现了薪酬有奖有罚，用人有进有退，企业才能井然有序，充满活力。从外部环境来说，中国零售业激烈的竞争，要想实现规模化经营，保持市场领先地位，华润苏果必须造就一支具有职业素养的经理人队伍。从创业的第一天起，华润苏果的经理人队伍建设就围绕着两个重点来进行着：一方面是“内培外引”扩充队伍。建立了“苏果连锁经营管理学校”。对各岗位的管理人员和普通员工实行培训轮训，培养了大批的专业人员，并面向社会引进各类人才，使人才队伍适应了企业规模发展的需要。另一方面是在企业内部对各级经理人实行绩效考核，通过“八个一批”这样的管理创新，建立了一套富有激励作用的管理机制，使整个管理团队的精神面貌焕然一新，始终保持着旺盛的士气。不断地学习进步、创新工作，企业的竞争活力得到挖掘，从根本了克服了大企业容易产生的“管理惰性”，体现了绩效文化。
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