从效率到效益 企业发展的持续动力
 
“再造华润”战略目标实现之后，华润的发展步入了一个新的历史阶段。华润在一些行业上已成为具有主导地位的多元化企业集团。做行业的过程中，成本效益成为企业的核心竞争力的具体体现。效率不高导致竞争力较弱，成为华润当前面临的新的发展瓶颈。在这样的背景下，集团决定将“成本效益”定为2006年的管理主题，运用行动学习的方法，通过提高效率来提升效益，这是华润加快核心竞争力的培育，推动全集团管理水平的提高所做出的重要举措。

解读“成本效益年”的实质内涵
集团高度重视“成本效益年”的开展。陈新华董事长要求运用行动学习这一行之有效的工具，从具体问题和关键环节入手，使各项工作落到实处；五月中旬至七月上旬，集团领导分别深入各利润中心、基层厂（店）考察和调研，看望员工，检查各单位落实集团经理人年会精神和“成本效益年”工作情况；集团先后两次专门就推动“成本效益年”工作下发通知，并收集、分析各利润中心落实情况；集团杂志、网站也开设了专栏，对利润中心开展“成本效益年”活动的有关情况进行及时报道……

集团在推动“成本效益年”的开展过程中，反复强调要用行动学习的方法，正确把握“成本效益”的实质内涵。对这项工作不能片面理解为降低费用，节省开支，缩减人员。讲成本，更重要的是讲效率，将工作重点放到提升价值、提升效率上来。讲成本效益主要体现在一下几个方面，一、要加强对影响业务发展的行业关键问题的把握与控制；二、要加强对影响运营成本的关键要素的把握与控制；例如总部费用、销售速度、库存周转率、应收账款天数、设备利用率、项目建设成本、资金周转率、利息支出、煤耗、电耗等；三、要关注全局性问题的影响。例如，我们的商业模式是否比竞争对手更有效率，我们的组织是否更有效率的组织，我们的技术，是否是更有效率的技术等等；四、要特别关注基础性问题对成本的影响。这四个问题是集团对成本效率年的主要工作要求和方针指导。各利润中心要结合企业实际情况，有创造性地将“成本效益年”活动贯彻下去，将行动学习落实到车间、班组、门店、工程项目等基层单位。

开展“成本效益年”工作，要以标杆学习为起点，从找问题、找差距入手，然后再聚焦，通过行动学习解决。要从原料采购、设备采购与维护、生产流程、技术工艺、质量控制、产品销售等方面系统化思考，用我们已经掌握的行动学习、头脑风暴等工具分析研讨，找出解决问题的路径和方法。要设定目标，量化为效益指标，不能泛泛而谈。

有关工作计划要进一步具体化。要明确提出降低采购成本、运输保管成本，降低库存、加快存货和资金周转、优化工艺流程、提升产能利用率、控制应收款、降低管理费用、节约财务费用、精简组织架构以及提升各行业的效率指标等方面的具体方法和量化指标。各上市公司和一级利润中心要组织下属企业制定具体操作办法，核定指标。

新建企业要有“建设即是经营”的理念。集团许多业务是并购或新建的，从项目建设（并购）开始就要想到以后的经营管理，在设备选型、采购、厂区建设、组织架构设计时就要控制成本。建成后要尽快达标达产，提高工艺水平，保证质量稳定。要系统考虑企业成本结构，从商业角度，从运行结果看问题，要考虑运行导向、低成本导向的设计、工艺、流程、设备选型。注意关键工艺流程之间匹配度。每个项目都有各自的经验教训，要把单独的经验变成组织的财富。

流程和标准化建设是提升管理效率的重要手段。由于集团是一个转型中的企业，各企业基础管理薄弱，信息化、标准化欠缺。通过“成本效益年”工作，各单位要逐步建立和完善内部流程，制定标准化体系。

各级管理团队是企业的核心和中坚力量，团队要在效率管理理念上必须一致，特别是要提高对行业的专业认识能力和对生意的理解力。团队建设不能浮在企业的上层，要渗透到每个组织细胞里去。

以行动学习提升企业效益
集团开展“成本效益年”活动以来，各利润中心积极响应，运用行动学习的方法，采取多种措施落实“成本效益年”，涌现了许多值得推广的举措，并取得了实效。体现在以下几个方面：

一是加强采购管理，降低采购成本。华润啤酒、华润电力、华润置地、华润水泥、华润零售、华润纺织、华润微电子、五丰行、华润机械五矿、华润营造等利润中心根据自身特点制定出适合自己的管理模式，通过坚持公开招标、比价采购，采取集中采购、联合采购，做好分析预测，降低采购成本，优化采购流程，建立多元化采购渠道，加强供应商管理，形成规范化、程序化、制度化的采购供应模式，降低了采购成本，提升效益。

二是加强项目成本控制能力、提升工程管理水平。常熟华润电力善于运用行动学习的思维和方法，从安全生产、设备效率、燃料损耗、节能降耗、超发电量等环节入手，由多个部门参与组织行动学习项目小组降低成本。例如在燃料管理的过程中，他们从负面事件入手，群策群力找问题、聚焦问题，确定出燃料计划制定方法；采购流程实施方法等若干个需要解决的课题，之后制订了详细的滚动计划，围绕阶段性目标组织实施，针对实施结果进行评审、反思与总结，方案成熟后，进行资源配置、固化为流程和制度。经过半年时间的行动学习，最终形成了《燃料管理细则》，并在公司颁布实施。《燃料管理细则》明确了关键环节的控制点，理顺了部门间和部门内部的管理责任，提升了效率，防范了因储存保管不善而造成的自燃等方面的损耗。取得了较明显的成效。华润石化、华润置地等工业、建造类利润中心也根据所在行业的特点，从企业实际情况出发，围绕提升效益的关键要素，通过以行动学习提升工程项目管理效益、优化工程策划与系统设计、全面严格执行招投标制度、加快工程建设进度等方法，实现了成本的有效降低，并积累了宝贵的经验。

三是通过优化工艺流程和技术创新，推动企业效益提升。华润微电子、三洋压缩机、华润纺织、华润雪花啤酒、华润水泥、五丰行、华润机械五矿等生产型利润中心结合企业自身情况和行业特征，围绕生产技术、工艺流程等关键因素，通过行动学习不断推动技术创新，有效地降低了材料成本；优化生产工艺流程，降低产品单耗；调整产品结构，解决技术、生产工艺上的难题，为企业创造了效益。

四是优化组织架构，提升管理效率。组织效率是影响企业成本效益的关键因素之一。组织流程和组织架构的整合和调整，是降低企业管理费用，提升成本效益的重要途径之一。华润万家、华润微电子、华创物流等利润中心从企业实际出发，以市场为导向，不断检讨基本管理系统，特别是检讨资源配置、组织发展与战略的一致性，优化组织架构，实现管理创新，提升了企业整体基础管理水平和效率。

从各利润中心“成本效益年”活动开展情况来看，各单位都做了不少工作，也采取了相应措施，取得了一定的成效。做得好的利润中心都是真正是采取措施并加以行动落实，也有一些利润中心仅关注关键问题、关键环节，但缺少有效行动或仅关注成本方面的范围，没同时考虑效率的提高。从企业的实际情况来看，各利润中心提升成本效益的空间还有很大，成本效益工作还需要进一步深化。一方面要加强对成本的认识，需要整体上系统地看，不能仅关注某一个节点而忽略其余；另一方面，也不能以为固定成本就不能改变，现在的固定成本可能就是以前的变动成本。何况从长期来看，所有的费用均是可变费用，均可以得到有效的控制。因此在成本管理中，要防止固定成本已无法改变的观念，而只仅仅关注变动费用方面。不仅要关注成本费用开支，更要关注如何开源，比如开拓新市场、开发新客户、推出新产品，这样才能使企业在节流有限的前提下，提高收入，增加盈利。以节流为基础，以开源为驱动，同时进行，企业常青就不是一句空话。

“成本效益年”是一种方法，一种思想
陈新华董事长多次指出：行动学习成果，必须转化为企业的组织能力，要把管理经验向制度化、流程化复制。降低成本、提升效益，是企业发展的永恒主题，不仅仅是今年的工作重点，更应每年都给予关注；也不应该是口号，更要落实到实处，成为企业的份内之事，成为企业获得稳定发展的持续动力。

从管理的角度来看，“成本效益年”其实是一种方法，一种思想，价值创造的过程是每一个员工管理动作加在一起的过程。否则，企业高层制定的政策可能被管理末梢全部推翻。成本控制源于系统、流程，这项工作要推广到每一个员工，要到企业的管理末梢。“成本效益年”是华润管理变革的需要。作为华润提升和改进企业管理水平的一项重要战略举措，“成本效益年”是推动集团业务转型、从“贸易经营思维”向“生产管理思维”转变的重要工作部署。“成本效益”将成为华润今后重要的管理理念和工作理念，融入到经理人的管理思想、企业的业务流程、团队的工作方法中去，成为华润管理文化的重要部分。
[本刊 宋贵斌执笔]