防范风险 持续增长 |
| 一天半的战略务虚会在董事长的直接指导下和战略管理部的组织下圆满完成了既定议程。董事长在导入发言中,传达了中央经济工作会议的主要精神，提出了对未来宏观经济趋势的看法。董事长要求大家以“大目标、大视野、大胸怀”的心态参加本次会议。这“三大”，是集团再造一个新华润的核心思想。对于一个企业，无论是做哪个行业的领导人，真是要有大视野，要有大胸怀，才能引领团队走向目标；才能包容大家；才能有一种“和而不同”的价值观。和而不同，是华润未来提倡的一种非常重要的团队精神。大视野，是对整个生意有一个相对深、相对宽的认识。没有大视野，对生意不了解，对市场看不透，不可能有一个大目标。大胸怀，是对个人的挑战，是对每一个CEO未来的挑战。你能做好一个项目，未必能做好十个项目，做好十个项目，未必能做好一个基业常青、持续增长的企业。所以说，这“三大”，是做好再造一个新华润的基本理念。 对务虚会的建议 这个会议的发言主要是围绕整个集团的一些风险与问题谈自己的意见，但这些意见还不够尖锐。以后务虚会提出的意见要更尖锐，讲真话，讲实在话，要针对我们过去在战略执行过程中所遇到的非常具体的问题去讲。因为讲太虚了，便会变成口号，口号便会容易变成过场，对工作没有任何实质意义。因此，从集团，从集团领导班子来讲，十分希望大家能提出针对性的意见。尖锐没有坏处。尖锐实际上是华润文化的一个试金石，相信集团领导能有一种包容的心态和胸怀，尖锐不可怕。今 后的务虚会，就是找问题，就是讲风险，就是针对集团提意见，对集团领导班子提意见，而且是对今后我们工作有其非常实际意义的意见。 这次会议的发言归纳起来主要有五大内容。包括：集团面对的主要风险；防范和化解风险的建议；改善管控模式的建议；加强协同的建议；其它建议（人力资源、评价、文化）。 集团面对的主要风险 这次务虚会大家说到目前集团及利润中心面临的风险，归纳起来有以下几个方面： 1. 宏观调控带来的外部经营环境变化的风险； 2. 国家产业政策调整对地产、电力、水泥等行业带来政策性风险； 3. 投资规模过大过快产生的风险； 4. 并购整合产生的风险； 5. 集团孵化培育项目产生的现金流风险； 6. 企业经营管理的风险。 这些风险过去十年在集团整合过程中都是曾经遇到过的，也是不可避免的，而且我们都经历了。对每个风险的把握，关键取决于我们的一把手、团队，和组织本身能力。 宏观调控政策会影响集团整体业务，作为多元化集团，有些业务可能受影响大一些，但有些行业却可能会因此而受惠，影响都不一样。任何经济政策的调整变化，对集团每一个行业的 影响都不同，这也是多元化集团优势所在。 投资规模和发展速度是非常重要的问题。我们每个经理人对市场都要有一种非常强烈的意识，发展速度的快与慢，完全取决于我们业务单位一把手对市场的判断。这是一把手能力最基本的东西。做一把手，最核心的能力就是对市场的判断，这是谁也教不了你的。经济学家可以提供意见，但是最终还是要由一把手根据对市场的判断，来决定发展节奏。当然，基于市场判断决定我们投资节奏快慢的前提还有一个大方向，就是董事长所讲的：再造一个新华润。我们要处理好增长与市场的关系。再造一个新华润，用五到八年的时间。这要求我们的一把手，真正从发展的角度，来掌握风险。这是我们对一把手能力的要求。这点做不到，不可能成为出色的一把手，也不可能带领公司在所在行业中跟别人竞争。 这十年，集团根据价值创造总部定位的转型，做出了很多孵化项目。这个孵化不是简单的财务孵化。希望大家明白两点： 第一，希望总部能够从一个行政管理的总部，向一个能为集团主营行业发展带来价值提升的总部转型。别小看这个转型，这个转型会逼迫总部的成员去接近市场。接近市场，就会避免形成官僚作风，避免形成一个权力导向的思维方法。 我们要形成一个无边界组织。无边界组织的基点是什么？只有基于市场，才能建立无边界组织。 集团不能成为仅仅是一个审批部门。希望集团总部能够成为一个推动集团业务增长，推动整个集团战略实现，能够创造价值的总部。 第二，利润中心要真正知道集团为了业务发展，为战略目标的实现，付出了许多。不要总觉得集团是什么事也没干，就是审批。大家要看到集团在过去三年一直在调整管理方向，希望集团能够与利润中心一样懂市场、懂管理。在某种意义上，在价值管理位置上，集团比利润中心还要重要。希望我们一起能真正建立一个无边界的组织。 关于防范和化解风险 会上提及的防范和化解风险的建议归纳起来有以下六个方面： 1. 增强对国家宏观经济的研究和预判； 2. 针对财务风险，要控制杠杆比率，重视经营性现金流、加强资金管理，开辟多元融资渠道； 3. 通过有效配置资源，降低集团整体风险； 4. 加强6S管理在集团风险管理中的作用； 5. 加强制度建设，加强审计工作等； 6. 加强总部职能，针对关键环节从总部层面进行风险控制 大家的建议都是很原则的东西，应该更具体些。今后务虚会既要看大的问题，也要非常实在。为什么务虚？没大没小、没有领导，会上也不做决策，所以务虚；但提出的问题是很实的，问题越实，建议也就越实；问题越虚，建议也越虚。 对于这些建议主要问题是如何有效执行，建议需要具体一点，务虚会一定要落在实处。 关于改善管控模式 改善管控模式也是集团重要工作之一。今后集团整体管控模式应是集团、SBU和BU三个层次。集团在这方面的进展较慢，希望大家能够尽快把这一管控模式问题理顺。 一个组织的管理关系的清晰，核心主要在于其责任的划分。但是从文化来说，我们希望建立一个无边界的组织，不能因为这种层级关系，导致大家都在自己的小范围看问题，都在自己圈内想问题。华润集团不应该是这样子的。否则，我们多元化企业的优势便没有了。我们说理清关系，主要是分清责任。在责任上，我们要分清楚，但在文化、价值观层面上是不应分你我的。 内部协同问题 协同本身，最重要的是什么？最重要的是怎样才能创造价值。这种协同价值远远大于单一行业的企业的价值。这是华润协同的核心点，也是基本点。仅是一般性的资源协同，一般性的共享性协同是不够的。最重要是找到多元化企业这种内在协同价值。协同价值最核心的价值是体现在客户身上，如何把华润集团客户的价值协同起来，这是最核心的东西。 集团真正的协同，是建立集团的资源平台，那将会使华润集团商业模式产生革命性的变化。而这种变化，是真正实现集团的协同价值。 总而言之，这些建议都是好的，要落实。
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