| 发展民族医药产业一直是华润的梦想。五年前，华润就曾经参股云南白药股份，之后逐步参股东阿阿胶股份，为华润进军医药行业奠定了基础。2006年2月16日起，华润受国资委委托，开始对华源实施托管，并根据国资委要求，以“出资人推动，市场化重组”为原则，进行了艰难的分拆重组。2007年，华润接管三九。截至2008年，华润医药总资产达240亿元，实现年营业额近300亿元，经营利润超过18亿元，旗下持有或控股北药集团、上械集团、三九医药、东阿阿胶、长富金山、华源大药房等知名企业，至此，重组华源、三九的任务取得初步成功。 打造央企医药平台是国资委交给华润的重要任务之一，也是华润打造中国最优秀民族医药企业的梦想。华润在参与医药行业以来，如履薄冰，步履艰辛，满载汗水和泪水，这其中的酸甜苦辣，或许身兼医药集团总裁的乔世波副总经理最清楚。 乔世波：打造央企的民族医药平台 |
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| 乔世波 [华润集团副总经理] |
| 2006年2月16日，华润从国资委手里接过了一把打开华源之门的钥匙，这意味着从这一天起，华润肩负起了重组华源的重任，不仅需要化解其庞大的债务危机，还要向这家老国企输入新的活力，打造民族的医药平台。很快，华润派出了一支由精兵强将组成的重组工作组入驻华源，随即展开了一系列的尽职调查。随着调查的深入，许多隐藏在背后的问题逐渐显现出来，呈现在工作组面前的是华源债务包袱下的无底黑洞。重组华源的工作在一堆错综复杂的债务危机和股权问题中展开，但是推动重组的困难远比想象的还要大，尽管工作组做了大量的努力，但整合华源的工作进展缓慢。2006年11月，就在华润陷入了重组华源的瓶颈阶段，集团副总经理乔世波临危受命，出任华源集团首席执行官，亲自坐阵华源重组。此时起，重组工作逐渐进入了实质性的阶段。 因为华源的影响力以及背负的庞大债务，华润重组华源从一开始就倍受关注，采取何种方式重组也一直是内外争议的焦点，很多专家和传媒给重组华源下的定论都不容乐观。是否能够拯救华源？重组工作是否可以顺利推进？很多人心里都打出了一个问号。 整合之痛，责任之重 华源有一个巨大的债务深渊，是一个世人皆知的现实了。只有8亿多元注册资本的华源因为缺乏控制的扩张速度，在其总资产达到500多亿元规模的同时，总负债竟然也快速膨胀到了470多亿元，从而多家上市公司的股权相继被债权人按照司法程序提请冻结。而华源管理的混乱令已被债务缠身的企业陷入了无法自拔的境地。资金链绷断、银行催债、资产冻结……华源四面楚歌。巨额亏空以及股权架构的混乱，令拯救华源的前景充满了未知数。 当华润开始托管华源时，很多人都寄希望于华润能通过整体重组的方式来盘活这家企业。但是通过尽职调查，德勤会计事务所得出的结论是，华源股东权益为-46亿元,整体重组的代价在100亿以上。这个数字令乔总今天想来都感到心惊：“重组华源后，今天我们都觉得很庆幸没有整体重组，填补华源的危机100亿远远不止，我们需要超过100亿去补这个洞，如果那样的话，很可能连华润都会卷入这个深渊里。” 通过多方面的考虑，华润决定按照国资委确定的以“出资人推动，市场化重组”原则，进行分拆重组，将非主营业务进行剥离，将医药和纺织两个主要板块的业务进行整合。这种重组方式正是华润对国家，对所有债权人最负责任的态度。乔总说：“破产还债是最简单的方法，但是我们不能那么做。国资委的要求是我们必须使各方利益最大化，破产了最受损的是华源的十几万员工。而整体重组的高昂代价会同时对两家央企造成巨大的杀伤力，我们不仅要想办法挽救华源，也要保证华润在重组工作开展的进程中发展稳定。正是出于高度负责的态度，我们才最终决定将华源业务板块进行分拆，保证华源重组的顺利进行。” 按照国资委“打造央企医药平台，改造提升纺织产业”的要求，乔总带领管理团队探索出多种创新的重组模式。华源的资产都在债权人手中,华润通过司法途径逐渐从债权人手中将部分资产释放出来。2006年底，华润通过协议转让方式将北药集团50%股权分拆出华源集团；2007年4月底，经过与苏州市法院及有关债权人的反复谈判，上海医疗器械99%的股权以司法变卖方式实现分拆；同年10月8日，又通过司法拍卖，成功完成了华源长富金山公司96.3%的股权分拆。至此，除上药集团外，华源医药板块中北药集团及上海医疗器械业务、大输液业务已全部脱离债务危机，进入了华润体系。 为了拯救华源纺织业务，2007年4月，由华润股份出资3.9亿现金与华源发展共同合资组建了惠源达纺织有限公司，使华源毛纺及纺织品贸易业务进入了新平台，摆脱了债务危机; 通过“退城进园”等方式重组了纺织板块中的部分棉纺织业务。而对于非核心的纺织业务，华润按照“有进有退”的原则，先后将海阳华源、新乡护神、新余纺织等一批纺织企业退还地方政府或予以对外转让，使其分拆出华源体系，找到新的婆家，摆脱债务危机。 而对于华源的很多非纺非药业务，华润分别通过托管、以资抵债、退还地方政府、司法处置等多种方式对这部分资产进行了重组，并确立了以华源投资发展集团为资产清理平台，由其托管华源生命、华源家纺等一批无核心业务的企业，还清理退出了昆山“上海城”项目、大江生物药厂、北京怡丰大厦等项目和资产…… 至此，华源重组初见曙光，一些优质资产不仅在华润的大旗下继续焕发活力，8万多名华源员工也得到了妥善安置，而其中对于医药资产的成功整合更是为华润发展民族医药产业创造了良好的条件。也正是因为有了这一次成功的重组，2007年，国资委把重组三九的重任再次交给了华润。乔总认为，华源和三九两家企业非常相似，都曾经创造了一个神话，也都因为盲目举债扩张而衰落，都只追求并购而不注重整合。但不同的是，华润整合华源为华润写下了一本厚重的重组经验教科书，这种经验的积累不仅为三九的整合发展奠定了基础，也为众多企业的并购重组提供了一面值得借鉴的镜子。 搭建央企医药平台基架 当年，国资委要求华润重组华源和三九两家企业时，目的都不仅仅是化解两家企业的财务危机，希望华润还能带着发展的责任进行并购重组，搭建中央企业医药产业的平台。在真正推动这两家企业重组的过程中，华润从来没有忘记这个使命。 2007年8月，华润医药集团成立了。它的诞生正式被赋予了一个民族医药平台的定义。“通过股权归集、战略规划、建立统一的战略管理、财务管理、运营管理体系和加强内部协同等工作，我们将原华源集团、三九集团和华润原有的医药资产集中在一起，形成了华润的医药行业板块。”乔总指出，通过这个平台，华润旗下所有的医药资源将得到有效整合与合理配置。而此时已走上规模化的华润医药是否已经具备了打造一座医药平台的条件？乔总为我们作了一个解读“作为一个医药平台，首先要有一定的规模；其次要具有行业领先的素质；其三、业务的战略主攻方向要清晰；另外，还要有优秀的医药人才的储备。” 华润医药通过重组整合，现已拥有医药生产、流通企业156家。一级利润中心有6家，二级公司52家，三、四级公司98家，具备了打造医药平台最基本的条件。大概到今年底，华润医药总资产可达240亿元，实现年营业额近300亿元，经营利润超过18亿元，旗下拥有北药集团、上械集团、三九医药、东阿阿胶、长富金山、华源大药房等诸多医药资源及知名品牌，在众多医药领域具有行业领先地位。从战略上来看，尽管目前华润医药因为仍在重组整合过程中，业务板块多是拼接而成，发展战略尚不很清晰，但可以肯定的是“华润医药今后业务的发展方向主要就是民族医药，重点是中医药，将中药和中医结合起来，把中国民族医药品牌保护起来，这是华润医药一个非常重要的任务。以后还将通过一系列的内部整合，慢慢地调整、清晰我们的战略方向。”华润医药发展民族医药品牌的业务战略方向，完全符合国资委打造民族医药平台的要求。乔总指出，这其中，不可缺乏的优秀医药人才也正是目前华润医药不遗余力在积极培养的。“华润医药充分采用市场化用人的办法，培养自己的医药人才队伍，通过和中国中医科学院，同济大学中医大师培训班的合作培养民族医药人才，为华润医药的发展储备优秀的人才资源。” 一个经过近三年时间打造的民族医药平台在华润已初见雏形，一系列管理工作也进一步得以深化，重组工作在继续推动的过程中被逐步提升到了文化整合的层面。“要把华润的主流文化渗透下去，以文化整合的力量凝聚管理团队，促进华润医药健康、良性的发展，避免重蹈华源、三九的覆辙。” 作为央企的一座医药平台，华润医药整合的成功与否对于民族医药产业的发展意义重大。在我国10万多亿的央企总资产中，医药产业所占的比重很小。在中央企业的层面上至今仍然存在着一个大的缺口，就是没有一个好的医药企业来带动医药行业的发展。这是中国民族医药产业之痛。 “打造央企的民族医药平台，华润责无旁贷。今天华润医药已经搭建起民族医药平台的基架，明天华润一定会按照国资委的要求，打造好央企医药的平台。”在我们采访时，乔总非常坚定地说，对于这个目标，华润有实力，更有信心。
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