华润的国际标杆学习之旅刚刚开始,它是华润走出国门,向国际标杆学习的第一步,这进一步强化了华润树标杆、找差距,不断学习反思的文化。

SAB之行综述:探源 SAB,与伦敦握手
 
郝聚民 [集团人力资源部培训总监]
2009年2月8日凌晨,早春的一丝凉意掩盖不住华润“留洋团”的似火热情。由集团人力资源部、财务部、战略部、审计部、信息部及部分利润中心代表组成的20余人的队伍,背负着华润的重托,登上了飞往伦敦的飞机……华润集团SABMiller国际标杆学习项目终于成行了。

按照中国的习俗,不出正月十五,还是过年。华润集团首个跨部门的国际标杆学习考察团就这样带着新年的兴奋和喜气,开启了英国伦敦学习之旅。

从SABMiller的“镜子”里看到华润
此次考察的整个分享活动分为四天,集中分享和分组专题分享交叉进行。四天的交流下来,我们提到最多的感受是震撼,SABmiller就像给我们提供了一面镜子,对照着这面镜子,我们找到了差距所在,这也正是华润此行的目的。

在四天的交流中,不论是CEO的Graham Mackay的介绍,还是职能部门负责人、业务负责人的交流,开篇几乎都是从SABMiller的文化讲起。他们的文化表述简单、清晰,而且在所有的部门里都得到了贯彻。这和华润集团的文化现状形成鲜明的对比。华润多年来一直非常注意文化的打造,但到今天为止,我们并没有一个简单清晰的表述,不同人对文化内涵的理解是有区别的,这不可避免地削弱了文化的穿透力,并造成了利润中心之间文化的割裂状态。现在需要对华润文化进行系统梳理,并总结为简单清晰的几条,广泛传播,作为全集团文化建设的基础。

在战略管理方面,SABMiller遵循一套严格的战略规划体系,所有部门,都是从集团的愿景、使命、价值观、价值驱动因素出发制定战略,战略分解到流程和人员等层面。通过这样的战略规划体系,保证了文化、战略、运营、人员的一致性,保证了总部同职能部门、区域公司的一致性。一致性是组织生命力所在,是核心竞争力的基础。华润也重视战略规划问题,但集团层面战略本身表述不是特别清晰,也没有一个指导集团职能部门和利润中心制定战略的严格框架。因此,集团职能部室基本上没有配合集团总体战略的职能战略,当前职能部门所谓的战略规划,基本是任务导向,而非战略导向;利润中心在很多情况下,只能通过同集团层面领导的交流理解集团的战略意图,而这种理解往往是多变的、不一致的。

交流期间,最为大家津津乐道的是SABMiller管理之道。管理之道共九个,包括市场之道、国际品牌之道、生产之道、运营财务之道、人才管理之道、绩效管理之道、酒精责任之道、可持续发展之道、收购兼并之道等。总部职能部室在统一的价值观、战略等的指引下,开发相应的政策、制度、流程、工具等,在得到执委会的批准后,通过培训的方式推介到各地区公司,并可以组织项目小组帮助地区公司实施管理制度和流程,这是非常重要的价值创造过程。SABMiller总部部室由经验丰富的管理专家或咨询顾问组成,专业化程度非常高。华润集团总部过往是一个侧重管控的总部,近几年提出价值创造总部的理念,总部应该有管理体系的研发、咨询、培训等职能,是集团管理体系研发创新中心。但从目前的实际情况看,除个别部门招聘了部分专业人士外,其他工作进展不大,尤其是还没有形成与总部价值创造理念相适应的职能定位、机制、制度与管理流程。集团有必要成立一个组织发展委员会,负责管理体系的整体研发和推广工作。

对于集团企业而言,总部的管理制度和流程的推广都是比较困难的。要保持推广的一致性和各地的适应性就更加困难。SABMiller在管理之道的推广方面,有一些重要的原则,如执委会签署管理流程并拥有管理流程;所有区域必须推行,没有谈判的余地(Non-negotiable);所有管理流程都是业务流程,业务负责人是当然的流程主人等等。这些原则保证了管理之道的深入推广。就总体而言,华润集团总部在推广制度和流程方面障碍是非常大的。过往华润集团推6S管理、战略五要素和平衡计分卡、行动学习等,利润中心消极应付甚至抵制的事件时有发生。原因除了集团总部的专业性未获认同外,更重要的是我们没有形成一个有效的贯彻执行的系统。SABMiller的执行系统,是值得我们借鉴的。

令我们印象深刻的还有SABMiller的组织发展能力。组织发展在SABMiller有明确的定位,那就是通过系统实施关键的变革项目(在集团、区域和地方),帮助打造持续发展能力。组织发展项目来源于战略重点和业务转型的需要。总部推动的典型的组织发展项目有SABMiller管理之道,致胜项目,橙子项目等,区域公司根据需要也开展自己的组织发展项目,如欧洲的地平线项目,拉丁美洲的创世纪项目等。

同SABMiller相比,我们还没有将组织发展作为一项日常开展的核心工作,没有产生组织发展项目的机制,也没有专业的组织发展队伍。集团有必要设置专门的组织发展委员会,负责推动重大组织发展项目,总部职能部室应该组织跨职能的组织发展团队,推动组织发展项目的实施。

令我们吃惊的是,SABMiller的经理人,都能够使用非常专业的管理工具来分析问题,如美洲市场负责人使用的消费者细分模型,人才管理使用的敬业模型等。通过访谈我们了解到,在SABMiller,管理工具是基本的管理语言,也是经理人结构化思维的基础。华润的经理人在使用专业工具的意识和能力上,都有较大差距,有些人甚至以排斥工具来掩盖自己学习能力的不足。华润经理人领导训练中,要关注通过结构化工具的引进,帮助经理人形成系统思维的能力。

还有一个有趣的现象,SABMiller的经理人特别强调管理体系背后的理念系统。如人才管理的基本信念就有:人才管理是一个业务流程;有意识的人才关注可以使我们的业绩更出色;经理人对管理、发展和加强人才库负责等等。管理体系背后的理念系统,其实渗透着独特的管理哲学;在信念层面达成共识,保证了行为的一致性,这其实就是建立共同的心智模式。对我们的启发是,重大决策应该在理念层面充分讨论、达成共识,这对提升决策质量、推动执行都具有重要的意义。

从伦敦的“文明”得到的启示

此次伦敦之行。我们参观了包括LAKESIDE在内的三个不同类型的购物中心和科文特花园旧城改造项目。

尽管现在Shopping Mall在中国已经不稀罕,但参观了Liberty的购物中心,还是感受到了“中西”差异。位于市区的购物中心,在建筑风格上同周边的环境非常和谐,有些购物中心,干脆就依地势而建,在购物中心内部有着同外面一样的坡度,既维持同周边的和谐,又活跃了内部的气氛。另外,同想象中光怪陆离的景象大不相同,这里购物中心的内饰,灯光都非常平和,走在里面,从容不迫,有一种邂逅邻家女孩的亲切。这里对节能环保也是非常关注。所有的购物中心大量采用透明顶棚,自然光照明。据陪同人员介绍,他们装修使用的材料,都是环保的,而地面的清洁也只用清水,不用任何化学品。

当天参观,最值得期待的当然是参观科文特花园。这个从前的蔬果花卉市场,现在成了伦敦时尚地标,著名的吃喝玩乐场所,这里也是英国街头艺术圣地,并因科文特皇家剧院而享誉全球。

Liberty的业务负责人接待我们,边参观边讲解他们旧城改造的思路。他们从2006年开始收购周边的物业并着手改造,提升商业物业的品质,提升盈利能力。但所有的改造,都将保护历史风貌放在第一位。记得有一条窄窄的街道,边上是PAUL SMITH的旗舰店,而街道则仍然是几个世纪前石板路。走在路上,依稀还能听到几个世纪前达官贵人马车的响声。在伦敦,历史和现代就这样不经意地邂逅,浑然一体,伦敦因历史而厚重了。有文化学者说过,一个没有旧建筑的城市,就是一个失去记忆的城市。当我们失去了越来越多的记忆,伦敦却在守护着他们的文明,复苏着历史的记忆,而在科文特花园承担这一重任的,竟然是一个地产开发商,这不能不令中国的企业家们深思。

2月14日,我们短暂的伦敦之行结束了,而华润的国际标杆学习之旅却刚刚开始,它是华润走出国门,向国际标杆学习的第一步,这进一步强化了华润树标杆、找差距,不断学习反思的文化。这对华润人走上世界,华润管理走上世界,华润企业走上世界,都是非常重要的一步。尽管在华润70余年的历史上,这只是很小的一步,但却可能是改变华润历史的一大步。