Hay Group对华润集团领导力研究的十大发现表明，华润经理人普遍具有较高的分析性思维，但缺乏高层次的战略性和创新性思维。从华润面临的挑战看，未来几年是各业务板块打造核心竞争力、创新商业模式、形成市场领先地位的关键期，这对经理人的战略性和创新性思维提出了极高的要求。因此，必须提升经理人的思维能力。

所谓战略性思维就是面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

这个定义其实是合并了第一轮讨论提出的“数据说话”素质。行为事件访谈结果表明，绩效较好的经理人更多采用数据进行决策和沟通。数据是现代管理的基础，从戴明倡导的质量管理，到后来的六西格玛，其实都是在数据的统计和分析的基础上进行问题的诊断和决策，对于多数跨国公司而言，数据是基本的管理语言。尽管“数据说话”非常重要，但考虑这个素质同其他素质相比，似乎块头小了点，所以就合并到战略性思维中去了。

战略性思维四个层级是从思维的广度和深度上进行区分的。所谓广度是思考时能够同时考虑的因素的多寡和时间跨度的长短，所谓深度，是对问题认识接近本质的程度。

层级一是指出联系，层级二是发现规律，层级三是发现本质，层级四是突破性思维。这四个层级之间的递进关系还是非常显著的。

指出事物之间的联系是最基本的思维能力。世界是由一系列的系统组成的，系统之间和系统内部的要素之间，充满了联系，有联系才有了鲜活的世界。对于经理人来讲，重要的是能够认识清楚商业系统中的联系。如知道通货膨胀对消费行为的影响，知道国家收紧信贷对行业的影响。

层级二，发现规律，强调通过一些结构性的分析工具，发现商业运作的模式，如什么决定了行业周期，不同周期如何应对是有效的等等。相比较发现联系的“知其然”，发现规律则达到了“知其所以然”的阶段。

这两个阶段，更多强调分析性思维，华润经理人在这两个层级上的表现还是比较显著的，十大发现里就提到，经理人具有较好的分析性思维。

从业务层面看，集团相当多经理人已经达到了层级二水平。如华润北京置地开发成功的产品市场定位模型，华润电力提出的“建设就是经营”等，都较好把握了行业规律，并取得了经营的巨大成功。

第三个层级，就是在众多的规律中，发现最深层的本质规律。发现本质的价值在于，在本质规律上做事情，用很小的力气就能把问题解决了，这个就是战略的杠杆效应。这非常接近老子“道”的思想。所谓“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为”。意思是在一般规律上做事情，越做越多，在道的层面上做事情，越做越少，少了又少，以至于不需要怎么做了，不怎么做反倒是什么都解决了。

判断对一个事情的认识是否到了本质层面，就看基于这样的认识采取的举措是否达到预期。一件问题反复解决却反复出现，意味着我们根本没有发现本质规律。比如说前几年中国房地产市场的调控，政策出台很多，价格却一路攀升，说明根本没有把握本质。企业也是一样，有些问题解决了几年，几十年，仍然还是老样子，说明离本质相去甚远。

层级三在行为上还有一个特别的要求，就是经理人会用情景规划分析工具。情景规划以帮助当年壳牌石油度过能源危机而享誉世界。所谓情景规划，就是在战略规划的过程中，考虑未来各种可能的情景，并针对不同情景制定应对策略，保证企业在任何情景下都能够生存。我们的经理人对未来往往只思考一种可能性，那就是最乐观的情景：GDP无限连续增长，消费需求持续高涨……，据此制定的战略，遇上当前的金融危机，往往手足无措，甚至一蹶不振。

我们的部分业务，在层级三上也有体现。如水泥提出来的“两点一线”，对于水泥这样的大宗、低值、严重原材料依赖型的行业，就是比较本质的认识。华润电力的低成本战略，对于电力这种价格受限、产品无法差异化的行业，也是比较深刻的认识。

到了第四个层级，不仅是本质规律的认识，而且能够根据对本质的认识洞察到未来可能的发展方向，突破思维，创新商业模型、颠覆行业格局。管理大师德鲁克说过，企业最大的创新不是产品和服务的创新，而是商业模型的创新。值得高兴的是，中国近几年在商业模型创新方面不乏成功案例。阿里巴巴对传统贸易模式的颠覆、分众传媒对传统平面广告业的颠覆、国美对传统的多级批发分销体系的颠覆，都是商业模型创新的经典案例。商业模型的创新为中国企业走上世界提供了新的机会。

集团近几年对商业模型的创新也提出了明确的要求，在发展过程中，也提出了一些颇有新意的商业模型。如华润万家的Ole’业态的创新，华润置地的住宅开发同商业地产的平衡模型，正在实验推广的大中华停车场项目等，都体现了高层次的战略性思维。

华润作为多元化企业，不同业务单元如何通过内部协同创造出独特的商业模型，是充满巨大潜力和想象空间的领域。如果能够探索成功几个有影响力的业务协同模式，我们不仅获得了持续发展的动力，也将彻底颠覆资本市场对多元化企业的认识。