| 通过总部督办、区域跟踪、基地公司执行的运作模式，健全组织机制、提高决策效率、形成执行文化。 做好成本控制，提升资本价值回报 |
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| 周俊卿 [华润水泥董事长] |
| 2008年，华润水泥抓住发展契机，以业绩文化为导向，树立科学的经营理念，加强市场开拓和控制成本，注重总部创造价值，较明显地提升了公司的资本回报率，为公司下一步高速发展搭建了坚实的平台。 树立建设即经营 以当前投资为导向，抑或是以日后运营为导向，对企业的持续健康发展影响深远。在认真总结前期项目生产经营的基础上，华润水泥逐步确立起建设即经营的理念，以日后运行导向和成本控制导向为出发点，从建设流程中筛选出最关键的两个要素——综合设计和设备选型着手，采取一系列措施，取得了明显效果。 在已有基地建设经验的基础上，系统考虑企业的成本结构，提前从商业角度和运行效果来评估日后的成本控制，比如选择无烟煤煅烧技术在国内领先的设计院；以及选择性价比最好、粉末电耗最低的立磨。在设计和设备选用方面都优于已建基地的情况下，生产系统的投资成本相对较低；同时，缩短建设周期，加快工程进度，实现了较好的达标达产目标。 根据企业的竞争战略，合理进行基地布局，先后完成了封开、桂平、上思、富川、陆川、田阳、武宣、合浦等水泥项目的布点。选择资源、市场、物流具备优势条件的地方布点，有力地强化了公司的战略执行力。 在以建设即经营思路的指导下，公司的利润及生产规模都取得了较大幅度的提升：从2005年至2008年间，收入和纯利润的年复合增长率分别达到57%和340%；2008年，水泥熟料生产能力达到1300万吨以上，较2007年增加17％；熟料产能进入全国前十名；混凝土在全国排名第二；窑运转率达到90％以上。 加强成本控制 公司上下认真贯彻成本效益观念，加强成本效益分析，针对业务流程关键环节，华润水泥制定了针对性措施，在物流成本，生产成本及采购成本等方面严格把关考核。 加强西江黄金水道的控制能力和管理水平，通过专线招标，完善专线运输管理，有效降低了西江航运成本；同时，对所有中转库合同进行梳理和重新签订，规避了中转库用地及经营风险；对中转库库存定期盘点等一系列措施的实施，有效地改善了中转效率，降低了中转成本。 为控制生产成本，华润水泥制定并完善生产日报和月报制度，强化基地物料盘点管理，大修计划管理，库存管理，降低基地维修费用和库存费用。通过多次组织技术改造，积极开展内部经验共享，进行设备改造和供应改进，有效降低了生产成本，逐步提升了各项能耗指标。红水河公司对自动装车系统进行改造，提高装车速度25%；南宁公司进行喷煤管改造，使窑日产量提高329吨，吨水泥电耗降低了0.38度；湛江公司对包装机及装运系统进行改造，包装成本由4.3元/吨降为2.9元/吨；平南公司提升夹缝土替代煤渣比率、脱硫石膏使用率和火山灰使用率，年节约成本1150多万元；贵港公司优化生产工艺和混合材配比，提高混合材掺量，吨水泥节约成本1.6元；改进爆破工艺，减少炸药用量25%，月降低成本达10万元。 关注市场回报 如何从市场上获得价值回报，是考量企业投资成败与效益的重要指标。华润水泥勇于创新营销模式、强化市场领先优势、大力开拓新市场，搭建了广阔的资源分销平台。 加强区域市场渗透，华润水泥在贵港、东莞、中山、梧州、南北钦防5个区域市场的区域市场占有率均超过了30%，逐步实现区域市场领先。在巩固重点区域领先优势的同时，加强对热点市场的开发力度，钦北防市场销量同比增长176%；在开拓海南、贵州、福建区域新市场方面也取得了突破性进展。与此同时，华润水泥为提升市场竞争能力，根据市场需求，合理调整产品结构。广东公司PC32.5水泥销量同比增长了4倍，广西公司大力开拓了农村及袋装水泥市场。 华润水泥十分重视客户关系的建设。通过完善营销策略，制定客户管理制度，对客户分级管理，提升客户价值；同时，通过改进客户管理制度、提升客户价值、合理调整产品结构等措施，完善了公司的营销策略，提升了公司的品牌美誉度。 倡导总部创造价值 华润水泥控股总部统一调配资源，使职能部门工作有机地融入企业价值创造体系：通过总部督办、区域跟踪、基地公司执行的运作模式，健全组织机制、提高决策效率、形成执行文化。 加强总部对资本、资金、资产转化的管理；建立全面风险管理体系、有效规避了经营、管理和发展风险。华润水泥通过加强对资金集中管控，合理筹划税收，加强应收应付管理；集中账户管理，取消了38个账户； 注重税收管理，实现各项税收检查均无重大偏差；挖掘税收返还和地方政府优惠，收到各项返还6969万元；加强应收应付管理工作，1～9月份应收款周转天数由去年同期65天下降到46天，存货周转天数从46天下降到41天。 
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华润水泥荣获2008年度华润集团最佳管理奖之最佳持续增长奖和回报率提升奖两项大奖。