主动应变是赢得市场领先素质族群的第三个素质。行为事件访谈的结果表明，前两个素质（为客户创造价值、战略性思维）是华润经理人表现相对偏弱的地方，而主动应变则是当前华润经理人的一个显著优点。同传统上很多国营企业“等、靠、要”的思维不同，大多数华润经理表现出强烈的创业意识和积极主动性，这是华润过往成功的关键要素之一。

主动应变就是预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。这是一种千方百计做成事的意识，体现为高度的执行力。主动应变在内涵上包括前瞻性规划和坚韧不拔致力于问题解决两个方面。

主动应变第一个层级，强调遇到问题要能够积极面对，并采取行动解决，这体现为强烈的积极主动性。积极主动是经理人需要建立的非常重要的心智模式之一。《高效经理人的七个习惯》中，第一个就是积极主动。积极主动的人是环境的主人而不是环境的奴隶，积极主动的人发起变革而不是阻碍变革，积极主动的人寻求解决问题之道而不是凡事都觉得不可能。

第二个层级则强调主动规划，推动执行。同层级一相比更强调前瞻性和计划性。凡事预则立，不预则废。有些问题之所以发生，是因为缺乏早期的应对举措。

第三个层级强调在逆境中或遇到重大困难的时候，仍然能够坚定不移地完成任务。这个层级更强调解决问题的韧劲。华润电力常熟电厂2005年在工程项目建设经验分享会上，总结提炼出蚂蟥精神和全价值链管理模式，是层级三的典型例子。当时常熟项目确立了创造工期最短纪录的目标后，进行项目规划，找出关键路径。其中发电机组的建造是影响工期的重要因素。为了保证机组按期交付，项目团队派人进驻机组建造厂，参与安排并监督建造过程。后来因为钢材短缺，厂家无米下炊，常熟项目组没有在困难面前退却，立刻组织人员到钢材厂争取钢材。就是凭借这样坚定的信念，一计不成、又生一计的拼劲，他们实现了工程质量、成本和工期的全面超越。

第四个层级，预见机遇和挑战，果断决策。典型的行为有：在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策；主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战；充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

集团层面近几年对业务组合做出的调整，体现了高水平的主动应变性。华润两年前，主动退出香港的石化业务，并战略性进入内地的管道燃气和高分子化工材料领域，不仅规避了近两年石油价格剧烈波动带来的巨大经营风险，还成就了华润的两个颇有竞争力的新利润中心，目前这两个新业务的盈利能力已经基本达到原石化业务的水平。

再如华润置地在集团的推动下，从2005年开始，突破集团地产业务旧有的运作框架，推动住宅开发和商业物业的整合，将华润内部的商业物业注入上市公司，新的业务模型得到资本市场的认同，华润置地市值也由20亿港币飞速发展到目前700多亿港币。

尽管主动应变是集团领导力的鲜明特点之一，但不意味着我们在这个素质上就没有负面行为。华润有些业务本来有很好的形成市场领先地位的机会，但因为观念保守，行动迟缓，错失了关键的发展机遇。有些战略性投资项目，在前几年行业高峰期，有很好的退出机会，因为决策不够果断，没有及时退出，造成资产严重贬值。另外，还有相当部分的经理人，对集团当前发展中存在的问题，不是积极应对，而是悲观、抱怨。这类的表现，连层级一的水平也没有达到。