做地产难。对地产价值链的取舍与选择更难。比如：兴建优质楼宇、保持商业物业稳健经营、不断进行管理创新、积累和复制专业经验。在华润置地“住宅开发+投资物业+客户增值服务”的价值模型中，我认为，以“客”为本，满足客户需求成为它的中心价值思想所在。

随着经济及社会环境的发展，人们向往更高素质的生活，对房屋的要求已不仅限于具备良好的卫生条件和安全设施，而要追求又舒适又环保、社区配套齐备的理想之家。由于市场透明度提高，客户在购买住宅时有很多选择，同时，大家也只会选取完全切合自己需求的产品。

诚然，住宅物业与其他消费品不同，它的性质非常特殊。每一项物业都有其独特的位置、座向、设计及面积。同样，不同类别的客户有不同的需求，各种需求的优先次序也有所不同。比如，一般客户需求包括基本需求：即安全及卫生良好的居所；楼宇设计方式：即朝向、间距、实用户型；舒适的设备；交通方便、家居服务以及购物商场；社区及康乐设施：即各种配套设施，例如会所、学校；投资价值：即投资回报及资产增值。其实，人们对住宅的需求是不断变动的，这些需求会受政策变化、经济环境、人口增长、社会需求、文化背景以及个人品位变化等因素所影响。因此，发展商必须对每一位客户的不同需求了如指掌，并须把这些需求综合、转化成发展物业时筹划设计的原则，这些原则包括善用建筑材料、实用而又环保的楼宇设计。事实上，这种切合客户需求进而可以领导市场的设计方式且已成为发展商努力的目标方向之一。

充分掌握客户的需求，并满足客户的需求，首要的任务是清晰定位，必须确定谁是目标客户，然后锁定目标，进行缜密的调查和分析，以确定客户的真正需求。接着要考虑的问题是，如何建造高素质的楼宇，以满足甚至超越客户的要求。然而，物业是否合乎“高素质”的标准，应当由客户评定。与此同时，发展商也必须不断致力于提高产品质量。这种追求高素质的工作在物业发展的每一个阶段都要全体人员全力以赴。

市场推广阶段：先确定客户的需求，然后发展能切合他们需求的物业。对于客户而言，物有所值不仅限于他们所能付出的价钱及在再售时能卖个好价钱，楼宇能提高客户的生活品质也应该是物有所值的含义。在市场推广活动中，必然应从客户立场去衡量事物，这样才能明了客户的价值观，进而可以转化为切合客户需求的住宅或商用产品。

设计阶段：楼宇设计，以往是由建筑师主导、设计顾问配合实施的。在这种情况下，要确保楼宇设计不超支，并能遵照各项有关法例的规定，依靠发展商设计管理部的专业能力及经验。从开始就关注以客户为本的设计过程，关注住户的生活方式以及建筑物与环境的协调等问题。因此，以往的楼宇设计方式逐渐被以客户为本的设计方式所取代。

建造阶段：在建造阶段，最重要的目标是保证质量。来自客户的许多投诉都是和建筑工人手工粗劣或建筑材料的质量有关。如果承包商有完善的工程计划，能有效地组织调配人手，尽量避免工程出错，并提高建造过程的效率，这样，楼宇的质量就有可能得以确保。同时，在建造阶段推动客户为本的服务精神非常重要。发展商必须严密监察工程，以确保产品的质量。

竣工移交阶段：竣工之时，首先，物业的品质已经能满足客户的期望。其次，负责移交的人员必须为客户提供充分的协助，使他们能够完全掌握物业的情况。最后，如果客户有任何问题，或申报单位有损毁的现象，交楼小组必须立即做出适当回应，并应尽快向客户提供帮助。在移交物业之前，公司成立一个跨部门的工作小组，以监控移交过程，确保所有住宅的质量能符合相关的标准，并能符合客户的期望。期间，与客户保持良好的沟通至为重要。许多问题如果能及早处理，迅速回应客户所做出的申报，并尽快解决问题，减少客户的不便，就不致伤害与客户的关系。

入住后物业管理阶段：按过去来讲，物业管理人员担当管理员或租赁代表的工作，代表客户与租客联系，并负责有关物业的维修保养，以保持和提升物业的投资价值。如今物业管理的概念已不仅仅是管理有关的建筑物，物业管理也着眼于居民在有关物业居住的满足程度。它的功能不限于管理房屋，而是全面地提供居住服务。物业管理就应该是以客户服务为本的，积极主动并尽量满足客户的需求，而不再是被动地等候客户投诉，然后才采取补救措施。

目前看来，房地产市场激烈竞争的趋势总会持续存在。客户的需求是不断变动的。开发商的组织和决策必须更加以客为本，深入探讨客户的需求，确保物业发展在每一个阶段都“以客为主”并能有所“增值”，整个发展过程持续不断地提升品质，满足客户的需求,并把这些需求转化、落实为切合客户需求的住宅产品。比如说，针对市场勇于竞争并以创新精神赢取竞争；比如说，发现和顺应市场趋势并领先潮流，培育市场形象发挥品牌优势并丰富品牌内涵，强化产品创新及专业化的管理与服务；比如说，适应市场运作的要求进行团队建设，业务流程规范化及中间操作层面专业化等等。