华润置地:一组全面系统的“成本经”
 
孟小周 梁健 [华润置地(成都)有限公司]
企业实现利润无非“开源节流”。具体到房地产开发项目上,“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值,增加产品销售;“节流”即房地产项目开发费用开支的控制。

2008年是华润置地(成都)公司组织管理改善重要的一年,在“战略导向、管理高效、风险制衡、权责匹配”原则的指导下,有效规避了项目实施风险,提高了系统运行效率,降低了开发项目的系统成本。

确立正确的成本观
成本控制首先要从经营思想和管理模式上进行改善。在2008年房地产市场调整期间,公司进一步在成本和费用控制方面进行了深入的讨论,认识到在经营思想上要改变单纯依靠提高销售价格来提高项目盈利的思想,从公司层面确立了“低成本、高效益”的观念,并结合流程讨论着眼于提高组织效率,从公司内部降低项目开发成本。在具体管理思路上从过往成本的事后核算改为成本的事前控制,变成本人员的单兵作战为全员参与的全面成本控制。公司从上至下逐渐形成良好的成本意识。

技术管理系统性的改善
项目生命周期越是前端,对成本的影响就越重要,因此应加强前期设计管理。设计的整个过程是成本控制管理的关键环节,成本应该提前介入各类设计的优化中。成本控制要会同设计环节总结设计阶段成本优化的方法,在正式施工图完成前,实施项目的成本优化,另外要通过管理提高设计阶段的成本管理意识,提高项目成本控制效果。

在翡翠城五期的方案设计阶段,通过对地下室空间的合理利用、结构柱网的设置、基础标高的科学确定,一方面在确保原有功能的前提下较原方案减少了近12,000平米的地下室面积,另一方面通过地下室局部抬高设计,共计减少近3,000万元的工程投入。

为控制工程成本,对设计方案中使用的材料成本及建造成本,设计部和成本部都会及时沟通,保证项目成本的可控性。在翡翠城五期和二十四城二期项目的施工图设计前,按公司流程要求对涉及的材料及设备进行了选型定板,确保确定的技术标准是合理的,是同项目定位和功能要求相匹配的,基本杜绝了按最大功能和最高技术水平一步到位,避免了功能过剩。例如通过对两个项目电梯速度、载重、选配功能、轿箱装修标准的讨论,确定了不同物业形态下的电梯选型,改变了过往一刀切的惯性,共计节约300余万元。

制定项目目标成本
项目成本失控大多数原因是事先没有建立明确的目标成本,即便有线条也相对太粗,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往经不起推敲,无法作为项目的控制线。这种粗线条的“成本目标”实际上是“假目标”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。

2008年初综合公司开发项目的特点,成都公司提炼出一套能兼容所有项目的全成本结构,作为目标成本制订的基线。通过对《成本管理流程》的贯彻执行,在拓展、概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计各个阶段完成对成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导下阶段业务活动中的成本费用的使用与管理。

现在目标成本对公司的设计、招标、施工、采购等方面的指导作用已经逐步显现。各业务环节已经能够有意识地通过设计的优化调整加大工程分判竞标力度,提高现场对承包商的照管等确保成本目标的实现。

明确目标成本管理责任
公司能否建立“责任成本体系”框架将成为目标成本能否落实的最重要的制度保障。
2008年,公司通过组织架构的优化和管理流程的明晰,为目标成本的顺利执行提供了组织保障,使目标成本的执行能落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度地减少了“目标与执行脱钩”现象的出现,基本上做到了“权责明晰,有据可依”。现阶段各项目的目标成本均未突破。

项目成本的跟踪执行
项目目标成本的落地执行是整个执行过程中成本控制最重要的工作之一,对项目目标成本进行执行过程的跟踪必须借助信息管理系统,实现目标成本的动态监控。通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。

因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际工作中,就表现为“变更率高”、“款项超付”等成本失控现象。所以,在成本管理中我们坚持“以合同为中心”,通过逐步完善合约条件,理顺了成本同工程管理的接口,完善了不同工程项目之间的接口及边界关系,做到不漏、不重、不交叉。

对在建项目的成本动态进行实时控制,公司制定并逐步完善了成本月报制度,强化了工程实施过程中的签证及变更管理。并结合公司管理重点对新项目的合约体系进行了实时的调整完善,使公司同外部合作单位的接口及界面更为明晰。

建立成本数据库
去年公司对整个项目开发过程中成本控制的得失进行了及时总结,同时与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行了归档,并在此基础上,提炼出住宅项目开发关键的成本指标,逐步形成了成都公司住宅开发项目的“成本数据库”的雏形。通过“成本数据库”的建立,公司过往开发项目的关键成本数据都被保存了下来,并对后续业务的开展发挥了重要的指导作用。

系统地对开发成本进行控制,就等于掌握了公司持续发展的契机。通过严格的成本控制,就能实现产品的高性价比,而通过物超所值的产品,则可吸引更多的置业者。


王印(华润集团副总经理):

华润置地在金融海啸中也受到了冲击,08年成交面积大幅下降,价格下降2 0-3 5%不等。为此,华润置地及时调整战略,控制投资节奏,把销售列为头等大事,要求各城市公司科学定价,在新项目后期增加了小户型的比例,坚持高品质产品路线,强化产品研发设计能力,强化对户型、客户、景观的研究;坚持快速销售的策略,不轻易涨价;深入推行建筑成本行业标准,要求城市公司建安成本降低8%;并采取各种措施保证现金安全;在物业管理方面,我们总结了100多条细节在系统内推广,希望带动客户满意度提升;目前,已完成城市公司管控模板,准备在置地系统内推行。(根据2009年经理人年会发言整理)