华润万家:一套增收节支的“组合拳”
 
欧阳敏 [华润零售副总裁]
全球金融危机对我国资本市场和实体经济产生严重冲击,国内居民可支配收入减少、所持资产价值大幅缩水。随着对未来的担忧不断加深,居民的消费信心持续下降,并日渐缩减在日用消费品上的开支。统计显示:国内超市2008年度第一季度同店增长还高居20%以上,但自第二季度起,平均每季下降7%左右,到2008年年底,同店增长已趋于零。

2009年承接上年跌势,超市销售持续下降,受此影响,今年1—4月份,华润万家累计销售额只完成了预算的97.2%,同店负增长1.2%,但可喜的是,EBIT超预算0.17亿元。是什么原因使得万家在销售未达预算的不利局面下,经营利润能超额完成预算呢?答案是全员动员、增收节支。

提前预警 未雨绸缪
早在2008年年初,公司高层就明确提出CPI、PPI的上涨已到危险区域,要求在进行各项经营决策时警惕经济走势拐点将随时出现,强调扩张和营运等各项工作要紧密联系宏观环境变化,适度放缓了物业购置、租铺签约、店面改造等大额投资,在适度增加短期紧俏商品库存的同时,严格控制库存上限、促进库存周转,加大了对采购收入的催收力度。一方面避免了在资产价格高点时大举投资、避免了商品的高买低卖和应收采购收入坏账;另一方面强化了销售即将下行的预期,激发了各级管理层增收节支的主动意识。

全员动员 深入挖潜
针对2008年一季度后的销售下滑,公司在进行2009年度预算和商业计划时,就突出强调要千方百计增收节支,着手在全公司范围挖掘增收潜力、执行最严格的成本控制措施。

为此,从公司执委会到门店班组,一律将增收节支作为工作例会的常设议题,同时在内部期刊、通讯和网站上加强宣传力度,使全体同事认识到:虽然成本控制是零售企业管理的常态措施,但在经济衰退期显得尤为重要,必须进一步加强。动员和鼓励全体同事就节约每度电、每张纸献计献策;同时要求以狠抓采购收入为重点,不放过任何一笔收入,包括争取政府补贴和废纸箱变卖。

量化目标 明确责任
各区域总经理主持,财务部牵头,以完整成本费用预算表为主线索,结合收集到的点子和建议,与各部门、各项目组详细讨论费用核减可能性和数额,采用指导目标与部门自查结果相结合的方式,确定各部门、各项目费用核减的量化目标。例如,华南区先总体提出全年可控费用下降10%的指导目标,营运部门检讨租金、水电、物料等每项预算费用,测算出可实现的费用核减数额后,营运部建议下降7%,财务再逐项细致审核是否已达极致,最后协商核减目标为下降8.5%。对于增收的项目,如增加采购收入、电信充值服务收入等也逐项量化。

按此方式,全公司合计提出2009年增收节支对EBIT正影响为2.48亿元。随后,将确定的量化目标对应到责任部门、项目组,要求负责人组织落实。

层层承诺 真抓实干
部门负责人组织部门研究部署完成目标任务的途径和办法,将部门量化目标进一步在部门内分解,直至落实到指标不再分解的最终责任人,这是个细致协商、相互承诺的过程。

完成上述过程仍然还只是写在纸上,真正的困难在之后的执行。例如,华润苏果要将300家标超的平均编制11人缩减到9人,共缩减600人,一年节约人工成本1600万元,但我们不能直接裁员,而是将这些人员分批分流到新开门店中,同时要调整原11人编制的排班、分工及作业流程,确保对顾客的服务质量不受冲击,这涉及众多岗位和人员的切身利益,协调难度大,持续时间很长,务必真抓实干。

经验分享 过程跟踪
在增收方面,有区域在处理废纸皮方面提升了售价;有区域从与电信的新业务合作中获得服务收入;有区域通过综合利用卖场广告位获得新收入;各区域在采购收入方面都有新的增收措施。

在节支方面,有区域在将原电子秤外包维修,转为自聘师傅、自购配件、自己修理的过程中,发现在原外包时有的电子秤没过保修期即送外包维修,存在浪费维修费现象,现经过完善电子秤档案,可有效避免浪费;有区域通过最新技术改造节电显著;有区域与业主谈减租有新举措。

针对类似这样的最佳实践,由总部财务负责收集、分享和推广,要求有经验的区域提供技术支持,其他区域快速学习、应用。

公司领导定期督查各区域增收节支进度,对进度异常情况提示区域总经理关注,并要求区域解释原因、提出改善措施。截止到4月底,增收节支对EBIT的贡献已超过1.6亿元,有力地抵御了销售下滑对预算损益的冲击。

按照上述五个环节,华润万家建立了清晰的增收节支路线图,打出了一套“组合拳”,尽管也属常规套路,并无独门秘笈,但有了上下认真、相互承诺、真抓实干,就能使动员、组织、量化、执行和监督都真正落到实处,从而较好地克服了零售企业管理链条长、环节多、涉及人员广所带来的执行困难,实际成效显著。


洪杰(华润零售CEO):

在金融危机的影响下,C P I的下降对华润万家各门店销售价格产生较大的影响,同时,楼市、股市的下跌影响了居民消费行为,而在长三角、珠三角等区域的一些加工基地的倒闭,同样对万家的门店造成了较大的影响。为了减少金融危机带来的影响,华润万家提出了“ 巩固、拓展、优化、创新”的目标;在内部,保证员工稳定,不减薪,不裁员,调整员工待遇;对外销售方面,把提高客流作为主要指标,调整品类结构,加大低价产品比例;并且持续深化成本效益活动,控制水电、耗材等各项成本,优化人员的配置。(根据2009年经理人年会发言整理)