本刊综述 降本增效：赢在竞争的起跑线上 |
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| 一场跨越全球的金融危机呼啸着从08年坠入了09年，这是一场灾难，华尔街为之落泪了，中国跑慢了，很多企业消失了。就在全球最大的汽车公司“通用”宣告破产的时候，大洋彼岸的华润迎来了今年一季度的飘红业绩：营业额、经营利润和净利润同比分别增长30%、78%和58%。媒体称金融危机是“通用”衰败的导火线，而长期的失效管理是其不堪重压的必然结果，如果从这个角度看，华润整体业绩的增长，不得不说是企业长期严格管控的成果。 在这个内需缩水、订单减少、汇率上升、各项成本上涨的困难时期，企业抵御风险的能力考验的是华润降本增效的基本功。而“成本”和“效益”这两个概念，在华润管理体系的建设中已扎根深久。2006年，集团就曾经提出了成本效益管理主题年，把成本、效益作为管理主题，表面看是冲成本去，但真正的目的是希望通过降低成本这个切入点提升管理水平。华润是从贸易型企业转型过来的，行业经验积累时间短、专业化管理较弱。为解决这些突出问题，集团希望通过成本效益年活动，建立起持续、长远地降低企业成本的能力，促进效率的提升和基础管理水平的进步，形成产业核心竞争优势。3年过去了，成本效益的管理主题在华润得到了持续深入地推动，也取得了较好的成果。今天，站在狂风大浪中的华润，面对国内众多企业纷纷落马的境况，以营业额、利润稳步增长的业绩深刻体会到了，企业长期贯彻成本效益的管理理念为华润夯实了发展基础，撑起了抵御风险的保护伞，赢得了市场领先。 调整经营战略 提升组织效率 华润长期坚持不懈地抓成本效益，培养了经理人对市场的变化有着一种特别敏锐的嗅觉。当金融风暴袭来之时，华润及时调整了发展战略，从快速扩张时期迅速转变到成本管控、防范风险的稳定发展阶段。不仅放缓了战略性资本的投资速度，并及时调整经营策略，迅速提高了对市场的快速应变能力。华润置地、华润纺织、华润微电子等利润中心都加强了经营性资本投资的审核审批，加强内部资源的合理调配，重点扶持优势产品竞争力的提升，提高企业系统化、精细化管理水平，力图实现从外延式扩张方式为主向内涵式增长方式为主转变。 由于投资环境恶化，产品需求减弱，要使企业的成本投入实现最大化效益，在放慢投资节奏的同时，必须改变固有的经营思路，及时调整应对措施。为了提高企业的经营效益，华润纺织已开始承接小批量、多品种的订单，及时贴近市场和客户；华润置地在今年1-5月，积极把握了市场刚性需求集中释放的“小阳春”，快速去化资源相对充足的库存，实现销售合同金额约人民币87亿元，同比增长530%的业绩。 在华润各个利润中心调整投资战略和经营思路的同时，各单位的组织效率也得以有效提升。建立合理高效的组织机构，不仅是降低成本的表现，更是为在特殊时期提高企业的运营效率创造了良好的环境。在降本增效管理理念的指引下，优化组织结构是华润各单位一直在推动的工作，而在特殊时期，这项工作更是成为了影响全局运作的关键点之一。华润万家、华润微电子、华润纺织等利润中心调整了总部管理层级，对组织结构进行了适度调整和优化，提高组织效率，降低组织成本。其中，华润纺织的总部职能管理部门从7个减少到5个，通过定岗定编，优化了部门岗位配置及人员，部门岗位由原来的98个优化到75个；华润微电子开展的优员计划，不仅通过人员和流程的优化，提高了管理和运作效率，还使企业预计全年可减少支出5000万元以上……优化组织结构，不仅仅是降低组织成本的简单举措，更重要的是，可以减少管理流程中的繁杂环节，提升组织的工作效率，而组织效率的提高，对企业而言，在困难时期能调动一支反应敏锐、作战高速的管理队伍尤其重要，也为企业投资战略、经营策略的转变和执行提供了有效的保障。 系统成本控制 强化资金管理 被称为管理大师的彼得·德鲁克说过：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”企业如果想最大限度地获取效益，就必须加强成本的管理与控制，持续地拓宽增效的途径。华润一直强调“精打细算”的成本效益管理，在考验企业管控成本、资金能力的危机时代，这样的“精明”更显得尤其重要。华润电力、华润雪花啤酒、华润微电子等利润中心已首先将资金统一管理起来，把所有项目的资金纳入全公司的统一管理调度体系中，实行资金集团统一管理机制，将统筹资金快速、高效率地培植到战略优先的项目，提高资金的使用效率。各单位加大了应收帐款的清收力度，收紧放帐政策，减少信用放帐，降低了坏帐的风险。 同时，各利润中心注意从行业关键指标入手，控制各项成本、提高经济效益。比如，华润电力，关注煤价、煤耗,关注发电量，通过建立燃料协同体系，战略联盟，提高合同煤的兑现率，降低标煤的单价，全年综合煤到厂单价上涨37.4%，低于行业44.4%的增长；华润微电子、啤酒、纺织等企业，关注能耗水耗、产能利用率、成品率、库存、原材料价格等，其中，华润纺织加强了原料、浆料消耗的管理与控制，并加强对工厂能源消耗的分析与监控，缩减了生产成本；华润万家，积极寻求政府和相关物业的配合，降低了部分门店的租金，并全力降低新店开发的成本，缩短新店回报周期；华润置地摸索出了一套设定有12项理论模型条件、13个技术指标、7个限额指标及产品配置标准的建安成本目标管理体系，加强了成本管理的信息化建设，设计了阶段成本前置以指导设计阶段的成本控制工作，并不断提升工程项目管理水平，降低系统成本。 各个利润中心在系统成本控制方面做了很多有益的实践。在降低各项成本方面，取得了一定的成效，特别是华润电力通过严格控制可控固定成本和费用，使企业08年仅可控固定成本和费用一项就降低了成本1.5亿元。 在危机四伏的金融海啸中，掌握好成本控制权、更强的现金流，是做企业的人都明白的一个道理。但这个道理在很多公司的实践中，或流失、或被误解，而导致企业始终无法渡过难关。华润各利润中心努力降低成本开支，收拢资金，花好每一分钱，积极应对危机，展现的是一种抵御风险的能力，更是一种植根深厚的成本意识。 推动创新增效 促进产业升级 “成本效益”要求企业以市场和客户为导向，以最合理的成本获取最大的经济效益。面对金融危机的肆虐，原本朴溯迷离的市场变得更加的神秘，而要抢占这块蛋糕，万变不离其宗，最根本的还是要靠好的产品。基于成本效益的管理理念，华润一直鼓励创新，倡导企业要不断开发新产品，适应市场需求的产品，使经济效益最大化。事实上，在企业推出真正能迎合市场需求的技术和产品的同时，也减少了销售费用、广告费用，实现真正的高效率生产，提高企业的经济效益。 华润的各个利润中心，在市场不景气的大环境下，及时捕捉市场信息，不断创新增效，利用高科技开发迎合消费者需求的产品，拓展市场，提高经济效益，例如：华润纺织成功开发了7大类共计百余个国家鼓励类创新产品，其中袜品莫比龙产品、涤锦复合记忆面料等得到了市场和客户的高度认同。OUTLSST空调纤维系列产品更打入了日本市场，华润锦华成功开发的100支股线色织衬衫面料还填补了四川地区在生产色织布方面的空白；华润微电子的市场拓展工作也取得了较好的成果，上华的BCD、矽科的16位MCU、安盛的QFN封装均得到客户认可并开始量产……华润电力还努力开拓创新生意模式，改变以前以市场为中心的区域布局，以资源和市场相结合的原则调整电厂布局。 事实上，产品和技术甚至生意模式的创新，不仅促进了产业的升级，使企业更具有竞争力，在拓展了新兴市场，吸收客户的同时，也为企业节约了销售成本，提高了经济效益。 身处相同的市场环境中，不同企业之间的较量，归根结底都是成本的竞争。控制成本不能被简单地理解为是节约某项开支的工作，这是一个系统而复杂的工程，关系到企业经营的每一个环节、每一个经营动态，和经济效益紧密相连。2000多年前，李冰父子修建都江堰的治水箴言——“深淘滩,低作堰”，在今天看来，依然充满智慧和内涵。特别是“深淘滩”,指的就是不断地挖掘内部的潜力，降低运作成本，发挥最大的效能。而其所衍生的意义——围绕着成本所展开的“挖潜增效”,从源头上千万百计通过各种途径控制成本，恐怕是企业始终不变的追求。 08年的金融危机来势汹涌，影响久远，对企业而言，身处同等恶劣的市场环境下，谁能最大限度地降本增效，谁就是起跑线上的赢家。强调运营成本下降和经济效益提升，是集团长期实践的一个重要管理思路，是推动集团实现内涵式增长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略的重要途径。记得马云说过,任何一次商业危机,都是一家伟大公司抓住机会的时候。华润有没有抓住这样的机会，在实践中证明。
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