领导力素质解读之四
塑造组织能力
 
文/郝聚民 [集团人力资源部培训总监]
HAY GROUP对华润领导力研究的十大发现中，提出华润集团经理人系统性塑造组织能力不足。华润自己的反思也表明，我们的经理人还普遍存在着超级业务经理作风，关注具体任务多，关注组织能力少，结果成了大公关，大业务员，甚至成了消防队长，处处灭火消灾。应该说，超级业务经理作风本身并没有什么错，尤其是在企业规模还比较小的时候，经理人深入业务是好事情，所谓的生意眼，往往是在业务中摸爬滚打中历练出来的。但现在华润的部分业务，在规模上已经处于市场领先的地位，而我们的管理系统、运营系统同企业的规模却不相适应。这不仅制约了企业的进一步发展，而且本身就蕴藏巨大的经营风险。华润集团要实现战略使命，在主营行业成为有竞争力和领导地位的企业，经理人必须关注组织能力的持续打造。

塑造组织能力的目标，就是要打造组织难以复制的竞争优势，说得直接一点，就是要打造组织的核心竞争力。组织的能力，不仅体现在文化价值观、战略、组织架构、管理及运营系统、人才发展机制等各个方面，更重要的，是体现在内部各个要素的有机统一上。

塑造素质能力的第一个层级，面对企业出现的问题，不是头痛医头，脚痛医脚，而是以组织能力发展的视角，通过挖掘问题背后的深层原因，通过架构、流程、人员发展机制等组织层面的调整解决问题。就事论事的解决方式，往往只能消除表面症状，不能根治问题，同样的错误往往还会出现。如出现了一个产品质量问题的客户投诉，一般处理方式是帮助客户退货，换产品，然后安抚客户。这些措施并没有消除导致质量问题的原因。从组织能力发展的视角，应该在上面工作的基础上，系统分析导致问题的原因，如采用传统的鱼骨刺图分析法，找到人、机、料、法、环、检等各个环节可能存在的问题，通过修正系统彻底解决问题。以组织能力发展的视角解决问题，问题就成了触发组织发展的开关。企业在高速成长或转型中，往往是通过这样的方式快速发展的。

塑造组织能力的第二个层级，则是在还没有产生问题的时候，就能从组织效能和效率的视角，通过对组织架构、流程和人员发展机制等进行系统检讨，并进行优化，以防范问题的发生，并提升组织的效能和效率。在这个层级上，组织的发展和优化已经是一个主动的持续的过程，组织发展工作日常化。组织的时间一般分为两个部分，一个是提供产量的时间，这个就是企业的日常运营，是一个获取利润的过程；一个是提高能力的时间，这个是企业自身能力提高的过程，是提高获利水平，提升竞争力的过程。过往几十年，风靡全球的作业成本法、6西格玛、精益管理、流程再造，其实都是提高组织能力的系统性的方法。当前，不论在组织发展的意识和发展的方法上，我们都还有很大差距，具体表现为投入在提高能力上的时间太少了。

塑造组织能力第三个层级，则是在进行组织优化的过程中，紧紧围绕战略这个核心，建立战略中心型的组织。从组织发展的角度，第三个层级的难点在于构造组织内部各个要素的一致性。一致性是组织的灵魂。就企业的单项能力而言，相对是比较容易学习和获取的，但组织的一致性，却需要长期的磨合、调整和发展，这个是很难短期内获取的。应该说，企业的核心竞争力，最重要的就是一致性能力。在业界，丰田的精益管理模式是全球的样板，也是丰田的核心竞争力。很多企业想克隆这种精益管理模式，但几乎没有一个企业能够做到丰田的水平，原因就是丰田的精益管理，是在一百多年的发展过程中，不断优化和调整出来，精益思想已经渗透到文化、流程、人员、机制等各个环境，具有高度的内在一致性。这个系统是非常难以复制的。

第四个层级，则是在前三个层级的基础上，更强调通过企业文化和核心价值观的营造，进一步提升组织的能力。前三个层级，是从制度、架构流程的角度来塑造人的行为，形成组织能力，我们称为硬约束，第四个层级，则是通过文化和价值观的角度塑造组织能力，我们称为软约束。这两个约束要相互配合，内在协同，才能产生最大价值。只有硬约束，没有软约束，企业缺乏灵魂和内在驱动力，这样的企业很难走得远。只有软约束，没有硬约束，企业文化建设就是标签化的，口号式的，对企业不仅不能发挥正面的作用，反倒营造了虚假的形式主义的工作作风。中国企业当前的文化热，多半属于虚火上升，因为没有认识到文化其实是一种行为方式，没有认识到文化必须通过制度、流程才能得到真正贯彻。

华润经历了近十年的高速增长，正处于由关注规模增长向关注组织能力增长的转型期，现在还很难说清楚未来组织的形态，但未来的华润，应该是文化引领、人才驱动的组织，应该是客户导向、卓越运营的组织，应该是不断反思、勇于创新的组织。要打造这样的组织，要求我们在文化建设、人才发展流程、客户管理流程、运营管理系统等方面不断调整和优化，而最基础的流程，应该是建立以不断反思和创新为核心的组织学习与发展流程。