我们还刚刚开始，我们任重道远。

以人为本，用“心”整合
 
文/ 李均 [华润医药助理总裁]
“这几年你的故事太多太多，你遇到的困难只能自己收藏，你取得的成功才刚刚开始 ……”，在2009年集团经理人年会上对华润医药宣读的获奖词，贴切细腻，让人为之感动。它道尽了几年来我们在重组华源、三九过程中的酸甜苦辣，艰辛困苦，也表达了集团对华润医药寄予的厚望。

华源、三九这两个企业，在改革开放浪潮中都曾辉煌过，虽然他们曾培育和发展了一批较好的医药资产，但在成长历程中和其他庞杂的资产捆绑在一起，变成了一个基础薄弱的“沙滩楼阁”，使它们难以成为支撑企业发展的顶梁柱。华润在接手这两个企业之初，两家的二级以下企业多达九百余家，员工多达二十余万人。如何整合这个庞大的“资产”，是摆在我们面前一个十分复杂的课题。

我们从事人力资源工作的同事，思考最多的是，怎样秉承“简单、坦诚、阳光”的华润文化理念，从文化角度整合这些企业，通过人力资源的整合，使大家融入到华润这个“大家庭”，为华润医药的发展夯实基础。所以在人力资源整合上，我们有的放矢，双峰并峙，不置偏废，协调推进，始终贯穿“两条主线”。

第一条主线：是对主营业务的医药企业（华润医药的主营业务企业主要包括北药集团、三九医药、东阿阿胶、上械集团、长富金山、华源大药房这6家企业），我们大力宣导“简单、坦诚、阳光”的企业文化，促进文化的融合；在企业经营中，我们大力倡导“诚信、业绩”文化，促进企业健康发展。

在实践中，我们认识到：企业文化是一剂灵丹妙药，因为它的无形，也因为它的无所不在，往往从思想和精神层面上解决了一些很难在实质上解决的难题。因此，对这些企业，我们通过各种形式的“行动学习”，架设沟通桥梁，倡导“简单、坦诚、阳光”文化，强调和促进企业文化融合。我们按照“平衡计分卡”的要求设计考核指标，与所属利润中心签署业绩合同，积极探索适应华润医药发展的业绩评价体系。我们以三九医药、东阿阿胶为试点，开始逐步建立适应医药行业发展的中长期激励机制，通过建立激励与约束共存的价值分配体系，激励利润中心高级管理人员和核心技术人员，确保利润中心发展战略和经营目标的实现，为股东创造更大的价值。为提升组织氛围，我们在集团人力资源部的指导下，以三九医药为试点，着手推进“领导力项目”。通过这一系列的措施，我们正在逐步建立健全适合医药行业发展的人力资源管理体系。

第二条主线：就是对非主营企业，我们本着“以人为本”的理念，按照“依法、合理、有情”的原则，妥善做好资产清理和员工分流安置工作。华源、三九总共有20余万员工，在医药业务体系内的员工不到4万人。在整合过程中，企业处置和员工安置，以及解决历史遗存的许多问题，像一个个“火药桶”。在这个过程中，我们既要“救火”，又决不能“埋雷”，这要求我们不但要有智慧，要有创新思维和创造性的解决问题的能力，也要求我们要极强的责任心，极强的心理素质和不怕吃苦、不怕牺牲的精神。在员工安置过程中，我们积极探索员工分流安置新模式：对于华源、三九总部的整合，我们采取了“阳光分流”的模式；对华源苏农化这类企业，我们积极利用政府土地返还破解员工安置难题；对于华源常合成、常化纤、东方印染这些“不破产的破产企业”，最后按照“不破产的破产企业，依照经济性裁员的做法，实行关门走人”的思路，妥善解决员工分流问题；对于湖州丝业这类企业的员工安置，我们经与地方政府友好协商，利用退城进园和政府补贴完成员工安置。这一系列思路，是我们在实际中摸爬滚打探索出来的。到目前为止，我们已完成近18万员工的安置工作。

我们深深体会到，并购企业的整合，特别是文化的整合都是一个庞大的系统工程。这方面，既有一些成功的案例，也有很多失败的例子。美国《商业周刊》的研究结果表明：75%的企业在并购整合中失败。尽管我们取得了一些成绩，但是，我们还刚刚开始，我们任重道远。“在你身上寄予了厚望”，这是集团对我们的嘱托。我们将以“简单、坦诚、阳光”的华润文化，努力打造“央企医药平台”，不负重托，不辱使命。