2008年全球金融危机爆发,中国房地产市场走出了一轮拐点行情，往日红火的楼市顿时陷入低迷，震荡和调整一直持续到现在。面对复杂多变的市场环境，作为开发商该如何应对，可谓众说纷纭，这里谈个人几点浅见。
纵观我国实行住房货币化改革以来的房地产行业，尽管部分调控政策曾给市场带来短暂的、间歇性的降温，但总体来看全国形势一片大好。所谓时势造英雄，楼市的一路高歌猛进成就了如今众多的地产大鳄。可是，“时势”毕竟反复无常，作为成功的外因可遇不可求，只有自身的盈利能力才是成功的保证。盈利能力既不是空中楼阁，也不是某些教科书式的准则，它一方面可以被提炼总结，另一方面在不同行业、企业的形式都不尽相同。应该如何识别并强化一个开发商的盈利能力呢？要回答这个问题，应该从认识房地产的本质开始。
房地产的本质是什么？我比较认同这样的观点，即房地产的本质其实是金融。长久以来，人们习惯用看待普通商品的眼光来考察房地产，以为只是“土地+建筑”的不动产，对其风险性、流动性和盈利性没有充分重视，而这三个属性恰是金融资产显著区别于一般商品之处。直观来看，房地产行业的投资还存在金融业特有的杠杆效应，开发商和购房者都不必拿出100%的自有资金，而只需支付一定的比例进行“以小博大”。
投资者如果看不清房地产的金融本质，将很容易陷入片面追求利润的误区。而事实上，风险性、流动性和盈利性不可分割，存在一个度的联系。对股东来说，风险性第一、流动性第二，盈利性须以二者作为前提。对客户来说，他更看重资产的保值增值潜力。
金融这一本质体现在房地产价值链上有两个阶段：1、开发商拿地之后，快速完成设计研发、产品营造和物业销售，创造客户资产并实现股东价值；2、客户购买的房地产通过内部物业管理和外部环境改善等因素的作用获得保值增值。因此，开发商的盈利能力必须包括项目快速运作和提供客户资产增值两个内容。当前大多数开发商的主要努力仅限于前一个方面，如果我们放眼整个价值链，主动让客户的资产多一点增值，那么更多的客户会向我们靠拢，我们就比对手更胜一筹。
华润置地在中国内地的经营始于北京，并以燎原之势迅速扩大到如今的二十个城市，多次蝉联中国蓝筹地产的殊荣。置地的成功不是偶然，而是源于自身不断强化的盈利能力。
倚靠华润集团的雄厚实力及多元化经营格局，华润置地逐步形成了以凤凰城、橡树湾、翡翠城和万象城为代表的经典产品线以及“住宅开发+持有物业+增值服务”的独特生意模式。置地产品线的每一次延伸都是一个系统优化的过程，都实现了一个全新项目的快速运作。以武汉凤凰城复制上海滩花园为例，项目从拿地到桩基施工仅4个月，从开工到具备预售条件仅7个月，而且在快速营造之后还实现了快速营销。置地的生意模式结合集团优质的商业渠道和品牌资源，使其成为一个把楼宇作为载体的现代生活方式的提供商，旗下物业的保值增值不仅体现在传统的产品质量和物业管理方面，更在于为客户提供精装、家私服务和一站式生活方式等，万象城便是典型。
由此可见，华润置地的盈利能力并不在于某一具体的业务能力，而在于对整个房地产价值链的资源整合与系统优化。这种盈利能力因为可以给客户提供更为独到的价值而充满生命力，是我们区别于其他开发商的重要竞争优势。随着置地项目在全国各区域及各产品线的多维度铺开，资源整合与系统优化的内涵会越来越丰富，复杂度也会越来越大。盈利能力在行业景气时好像看不出有多么重要，因为大家都在挣钱，只是多少不同。可是一旦行业面临困难，盈利能力的可贵之处便开始凸现，“无能”或者“低能”的企业一定会被淘汰出局。我们如果能够时刻聚焦于强化盈利能力，逐渐树立壁垒优势，那么正如古语所云“君子藏器于身，待时而动”，任凭市场风云变幻，华润置地一定会愈变愈强。
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