变革时代的自我重塑





90年代，全球经济一体化如火如荼，内地与香港经济快速融合，内地步入了市场经济发展时期，国企迎来了最深刻的变革。大趋势下，华润果断告别传统贸易业务，坚决放弃行政保护维持业务垄断的运营模式，开始走向市场、迈向实业。

市场洗礼让华润寻找新价值，焕发新活力。华润最早走上了中资企业在港上市之路，最早改变贸易公司角色、向实业化转型，一系列的举措为新时期国有企业发展壮大，探索出一条新路。

1992年，华润注资上市公司永达利，更名为“华润创业”。这是华润系第一家上市企业，由此华润成为最早一批在港上市的中资企业。上市为国内企业探索出一条利用国际资本市场筹集资金、扩大经营规模、增强企业实力的路径；上市也为国有企业摸索出依托资本市场的监督机制，实现市场化运作的改革之路。

华润是最早转型、转型最彻底的外贸公司。1998年起华润全线结束进出口业务，2000年转型基本结束。在众多国有外贸企业尚艰难求存之际，华润异军突起，2008年实现营业额1,450亿港元，均来自实业。国有外贸企业如何通过转型获得重生并发展壮大，华润交出了满意的答卷。

华润还开发出一批具有自身特色的管理工具，这些均以6S管理体系为核心，包括战略五要素分析、商业计划书、中长期战略评价和激励体系、客户满意度调查和客户管理体系、资金集中管理体系、领导力发展模型和测评体系、行动学习等多个方面。

永达利更名

1992华润注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为最早一批在港上市的中资企业。这具有划时代意义的大事件，标志华润开始借助资本市场，步入快速发展的阶段，同时引发自身的深刻变革。

1973年永达利在港上市，主营纺织品、物业租赁业务，华润纺织早年已入股这间公司。1986年永达利出现严重亏损，黄姓大股东被迫向华润出让了股权。

1988年华润董事会做出了“创造条件从参股的上市公司中拿出一个公司，上市集资”的决定。1989年5月永达利移交企业发展部，宁高宁加入董事局。随后企发部提出重新发展位于葵涌的物业，出售物业来扭亏为盈，计划获董事会批准。

1991年新物业即将落成，同年6月华润董事会决定，增持控股永达利，转为华润的上市公司。1991年9月，集团作价8亿港元将位于沙田的百适货仓及沙田冷仓出售注入永达利，实现了控股地位，改名为华润创业有限公司。1992年葵涌工业大厦成功售出，永达利多年来第一次录得3.6亿港元的盈利。

永达利是华润的第一家上市公司，此后集团先后推动了五丰行、华润置地、华润励致、华人银行、华润水泥、华润万众、华润电力、华润上华、华润燃气等一批企业上市，目前进入上市公司的资产已近九成。

全线结束贸易业务

华润是全国外贸系统中最早结束传统外贸业务，转向实业化经营的企业之一。

自营贸易的中后期，华润的货源和销售渠道开始不稳定，“高投入、高风险、高消耗、低效益”的现象日益突出，吃差价为生的传统贸易走向尽头。1995年华润实业化投资利润超过贸易利润，1997年通过企业上市将多年实业化投资的资金全部收回。这两大条件使华润先行一步，及早摆脱中间商的形象。

1998年起，华润开始全线结束进出口业务，三年间撤销二级公司14家，减少3级以下公司近150家，二级贸易公司重组为5家，关闭海外机构、国内办事处。对保留下来的优质项目向上游生产、下游终端发展，迅速调整组织架构、人才结构、管理模式，向多元化控股企业的运营模式转变，2000年这一调整基本结束，成为国内外贸企业成功转型的典范。新世纪“红筹摩根”的兴起、再造新华润战略的成功实施，无不得益于这一举措。

安然度过亚洲金融风暴

1997年正值中资企业纷纷上市和大肆扩张之际，一场不期而至的亚洲金融风暴、红筹股灾、科网泡沫波及香港，这些企业遭受惨重损失，在这场危机中，华润则安然度过。

这一结果的出现，既幸运又必然，与华润先人一步的改革、发展密切相关。在国内外贸企业日子非常好过的时候，华润未雨绸缪，经营重点转向实业；在国内还不知道上市为何物的时候，华润已经将资产上市；当中资企业纷纷上市之际，华润已趁红筹热增资扩股，当其他中资企业大规模扩张的时候，华润已完成贸易关停、资产出售、项目清理、低成本融资等一系列工作。当许多企业管理失控、资金链断裂的时候，华润却坐拥巨额现金，经营稳健。

1997-2000年的清理整顿，奠定了新时期华润的发展格局。正因如此，华润才有能力在国内举起产业整合的大旗，开展低成本并购，成就了今日啤酒、零售、地产、电力等产业领导者的地位，获得了“红筹摩根”的美誉。

开发6S管理体系

6S管理体系由华润首创，是适合于华润多元化特点的核心管理体系。它的实施，管住了业务庞杂的多元化企业，并使华润的管理领先于其他国有企业。

6S体系研发前，华润的主要盈利来源虽已由实业化项目构成，但业务、组织架构和管理模式仍承袭贸易企业的做法，存在着二级公司小业务多元化、年度经营目标缺失、经营状况难掌握、业绩缺乏考核、上报财务数据不真实等问题，严重阻碍企业规范化运营和健康发展。

1998年集团成立了6S工作小组，着手规划、推动6S管理体系。经过近一年的探索，6S体系成型，1999年初开始运行。

6S管理体系对华润由贸易转向多元化控股集团，起到了至关重要的作用。过去按行政级别划分的二、三级公司的管理体制被打破，一批有发展潜力的利润点从管理架构中层层提升出来，成为一级利润中心，包括现在的华润电力、华润水泥、长春置地、压缩机等。建立了自下而上的财务及经营信息上报制度、实施了预算管理、考核评价、业绩审计等制度。

随着再造新华润战略的推进，顺应打造产业领导地位的要求，6S体系不断完善。引入了平衡计分卡（BSC）概念，考核指标增设了行业比较、竞争对手比较指标；年度预算改为商业计划书编制；年度评价变为3-5年中长期战略评价和激励体系。这些变革对引导企业科学发展，推动战略有效实施，实现长期价值增长，发挥了关键作用。