至于更长远的增长动力，如果大胆做一个预测， 我更愿意说是集团内部的业务协同。

领导力素质解读之六
跨团队协作


文\郝聚民 [集团人力资源部培训总监]
跨团队协作素质主要是指华润内部的业务协同，业务协同是集团五大战略主题之一。在对有关“经理人的行为”访谈过程中，除个别集团层面的领导外，鲜有经理人提到集团内部协同的问题。这说明多元化业务协同在集团内并没有引起广泛的认同和重视，更不用说成为每位经理人的自觉行动。

华润关于业务协同的讨论可追溯到2000年左右，当时提出“有限相关多元化”的业务组合管理思路，后来关于这个问题间或又有讨论，但目前仍然没有形成共识。最近集团60班上，这个话题又成为一个焦点。长远而言，业务协同应该是华润集团最重要的价值创造方式之一，是华润集团层面核心竞争力的重要组成部分。

高层次的业务协同，不仅表现在价值链上下游的业务合作关系上，更表现在通过突破行业边界，创造全新的业务模型，来满足消费者独特的消费体验。这样的业务模型，往往是单个行业内的专业化公司本身无法具备的，由此集团就获得了独特的优势。而这样的优势，同样会传导给各个专业化公司，提升它们各自的竞争优势。

所谓跨团队协作，就是要尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

跨团队，首先是指跨业务单元的团队，这里跨越的是行业边界。其次是指同一业务单元内部不同的业务单元之间的合作，如电厂之间的合作，啤酒厂之间的合作，这里跨越的是组织边界。最后同一业务单元内部之间，在正常的工作程序和职责之外，为了完成特定的任务而进行的合作，也是一种跨团队，这里跨越的是部门边界。对于高层领导而言，我们重点要求的是跨越行业边界思考问题。

跨团队协作层级一，强调彼此尊重，相互学习。这个层级重点之一在于尊重别人和阳光心态。彼此尊重建立在同理心的基础上，要真正从各个业务单元的历史发展脉络中去理解业务，承认其他人的价值和独特贡献。另一个重点是鼓励经验和知识的分享。多元化企业的优点之一，就是不同业务单元在战略、管理和业务运营层面可以进行更加多样化的探索，业务单元之间相互借鉴从而加速各自的学习和发展进程，这是多元化企业一个独特的优势。

集团在这一层面有很多自发组织的学习交流活动。不过值得注意的是，持久而深刻的学习，应该是制度化和流程化的。集团内部如何建立知识管理的平台，如何对内部的学习进行管理和激励，这些都需要进一步探讨。

尊重是学习的基础。现在业务单元之间还存在不协调的声音，不能正确评价他人的成绩，经常出现酸葡萄思维。如“给我那么多投资，我也能做得到”，“这些盈利有什么了不起，不就是钱堆出来的吗？”这样的思维，不仅不能促进相互学习，连基本的尊重也谈不上。

跨团队协作第二层级，是相互支持，建立合作。第一个层级还在经验分享的层面，第二层级则进入实质性的合作。无论是了解并分享跨团队的资源，还是工作中有意识地寻求跨团队的支持，或当其他团队需要支持时，也乐意提供帮助，这都是为了使跨团队协作能够顺利运转，以完成相应的任务目标。

集团在这个层面的合作还是非常多的，如华润水泥在广西谈新项目的过程中，了解到当地还有一个火电厂项目，就主动联系华润电力去投资，在政府资源和信息层面进行分享。不仅如此，他们在项目设计过程中，还尽量发挥两个项目的协同优势，如电厂煤渣用于水泥的添加料，电厂以厂电供应水泥厂，以降低水泥厂的生产成本等。

跨团队协作第三层级强调的是，当跨团队合作出现矛盾冲突时，一方面要考虑大局，从集团整体利益出发，不计自身的局部利益；另一方面要尽量化解冲突，实现双赢局面。一般而言，第二个层级的合作是建立在双赢关系的基础上的，相对比较容易做到。但第三个层级，短期看可能会出现合作一方甚至双方的损失，在这种情况下，应从全局和长远利益出发，推动协同。比如，深圳万象城招商时，需要一个定位高端的零售品牌入驻，集团领导希望万家进驻。当时华润万家没有这个业态，又面临团队整合和业绩提升的双重压力，没有精力探讨一个新的业态，万象城对万家能否做好这个项目也没有把握。表面看这似乎是一个双输的合作，在集团领导的撮合下，双方还是积极展开了合作。就是这个合作，创造了华润万家一个新的品牌和业态，Ole’。Ole’的成功，也为万象城带来了人流，成为万象城品牌的一个重要组成部分。这是一个典型的化解冲突，实现双赢的协作项目。

跨团队协作第四层级是通过不断地反思和探索，形成多元化的协作机制，打造出多元化企业独特的生意模式和竞争优势，这给华润未来发展创造了无限的想象空间。单一业务在经历一段时间的快速增长后，终究会遇到瓶颈，而多元化协同的生意模式，将成为集团未来最重要的增长引擎之一。

目前正在建设的华润希望小镇，集结了华润置地、华润营造、华润水泥、华润零售、五丰行等华润旗下诸多业务，这既是发挥集团优势做公益事业的一个创举，也是集团内部协同创造全新业务模型的探索，希望小镇本身又具有巨大的商业价值。

其实华润可以探索的协同机会是非常多的，如华润万家的3000家门店，对消费品的生产和分销极具可利用价值。万家、置地、燃气等终端客户资源的共享，对于个人金融、保险业务也是天然的资源。正在推进的银行业务，与实业的结合，可以创造更多的盈利机会，如融资租赁、卖方贷款、消费卡等。

分析华润过往的增长，往往都有很明显的阶段性的火车头在拉动。如华润电力拉动了过去5年集团的增长，华润置地成为近两年新的增长极，未来的增长是医药？是零售？还是其他业务？这些都待时间来回答。至于更长远的增长动力，如果大胆做一个预测，我更愿意说是集团内部的业务协同。