没有最好，只有更好。我们开展商业计划与预算检讨工作，目的是为了营造反思的组织氛围，从反思中找差距成为经理人的思维习惯和行为习惯。我们要求反思既要有广度，还要有深度。所谓“广度”：即要从六个层面去查找企业存在的问题，包括外部经营环境、财务层面、流程层面、客户层面、资本性支出、关键管理主题。“深度”是指看问题不能只看表面现象，要通过对每一期财务数字的分析，找到数据背后的核心管理问题，找出差距，看到不足。

由此，我想到了一个管理寓言：湖水中的鸭子。下雨天湖水涨了，鸭子自然也会跟着涨，但并非鸭子自身长高了。一些成员企业目前经营状况和发展形势比较好，这既与天然气行业所处发展阶段的大环境有关，也与企业本身拥有的资源优势有关，但我们有些经理人似乎没有意识到这点，没有去关注业绩背后的诸多问题，滋生骄傲自满情绪。通过全方位的比较分析，可以促使我们的经理人知道业绩是如何提升的，知道自己的差距与不足，从而居安思危，树立忧患意识，不会再因一时的成绩而沾沾自喜。

传统的预算往往是上级单位与下级单位的唇枪舌战、讨价还价。之所以出现这种情况，主要是双方沟通不到位，简单地靠“拍脑袋”以财务指标作为主要考核内容，下级因此可能会在预算指标上“打埋伏”、“讲价钱”。

推行商业计划与预算检讨本身不是终极目标，而是一种有效的企业管理工具，重在过程控制，力求全面、科学、合理。我们提倡成员企业结合外部市场需求和行业发展变化，以及竞争对手的动态，廓清公司的战略，通过商业计划和预算检讨，发现去年预算编制过程中的不合理，并随时调整内部的经营管理思路，将公司发展目标转变为员工的自觉行动，避免了战略、行动计划和财务预算脱节。有位成员企业总经理深有感触地说：“商业计划及预算检讨的过程，执行了一个制定-落实-反思-修正-再制定的过程。通过这么一个闭环流程的运转，会使公司的计划更严谨、执行更有力、反思更坦诚、修正更实际，从而在整体上提升公司的管理水平和服务质量。”

我们重视绩效的结果，但更重视达成结果的过程。不仅以财务指标为业绩衡量标准，而且更侧重管理流程方面的指标，比如供销差、户均工程造价、联合采购执行率等。过程控制好了，结果自然也不会差到哪里。正如一位成员企业总经理所言：“我现在明白了集团业绩考核合同，立足现在、关注长远，发展是硬道理。”

商业计划是一项全员参与的管理，应当由企业上上下下共同参与，并不只是财务部门的责任，而是每一个员工的责任。我们在商业计划与检讨的过程中，采取行动学习的方式，让员工参与研讨，充分听取员工的意见和建议。通过自下而上，自上而下的交流与沟通，使员工个人目标与企业目标相结合，激发其积极性、能动性和创造性。有员工在参加商业计划检讨会议后，很受启发：“现在才知道，我做的工作，原来会影响到这个指标。”

商业计划的落地尤其离不开“一把手”的重视、支持和倡导。如果“一把手”把编制商业计划与预算当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已，自己则只需过问一下就可以了，那么，商业计划的编制就无法推动。为此，我们明确各成员企业的总经理为第一责任人。目前，从实施的效果来看，好差不一，这与总经理的重视程度关联很大。

管理的提升永无止境。让商业计划落地是一个长期、艰巨的过程，不可能一蹴而就。我们还需要不断总结、不断完善，把落地工作常态化，使商业计划不再是写在纸上的枯燥数字和专业术语，而是根植于员工心中的“行动坐标”，成为企业的行军“地图”和指路明灯，从而落地生根。