两年前，华润集团肩负国务院国资委“打造央企医药平台”的重要使命，以市场化运作方式开始重组三九集团。

如今，华润已完成三九集团债务重组，成功剥离大部分非主营业务，彻底解决大量历史遗留问题，妥善分流安置大量的员工，保持了企业在重组过程中的基本稳定；成功实现主营业务的重组，保护了三九品牌，完成了三九医药股份有限公司（股东会已批准更名为“华润三九医药股份有限公司”）的清欠和股改，支持其完善法人治理结构，促进了华润三九快速发展。华润成功重组三九，给央企重组提供了宝贵的经验借鉴。

国资委主导下的重组

2007年3月，按照市场化和商务条件最优的原则，在华润集团、上海实业、新世界基建、德意志银行、上海复星等国内外知名企业中，国务院国资委选定华润集团重组三九集团。华润集团随即对三九集团实施托管。2007年11月，国务院国资委宣布华润集团正式接管三九集团。

对于三九集团这样的大型国企，情况之复杂，重组困难之多，时时考验着各方的智慧和耐心。两年来，国资委坚定不移地支持着华润。三九重组的每一步，都是在国资委的领导下进行的。比如，债务重组协议的谈判和落实；三九医药、三九生化、三九发展遗留问题的解决，广东中海工程公司的划转；还有重庆汽车、哈尔滨酒厂、永安制药厂等难题的推进，都是在国资委的协调下解决的。华润认为，没有国资委的支持，就不会有三九重组的成功。

突出重组的核心任务

三九集团重组的核心任务是拯救其核心医药企业——三九医药。但当时三九医药要进入华润体系，首先必须解决清欠和股改。华润领导下的重组团队在第一时间寻求清欠解决方案，最终以债务抵销加现金方式完成全部37亿元资金占用的偿还。随后，华润以最大的诚意，采取每10股送3股并增加两年业绩承诺和延长锁定期的方式完成了三九医药的股改。经过努力，三九医药成功地进入华润医药集团。华润为三九医药引入6S管理体系，帮助其进行战略梳理，清理房地产、食品、连锁药店等非主营业务，注入“999”品牌资产，支持其完成观澜工业园建设，收购安徽金蟾生物制药，促使其回归中医药制造主业，构建品牌运作和渠道掌控能力的核心优势。 11月26日，股东会已经批准三九医药更名为“华润三九”。如今，华润三九已成为中国最具竞争力的医药上市公司之一，今年7月1日起，华润三九调入沪深300指数、沪深300相对成长指数、沪深300相对价值指数、沪深300医药卫生指数以及中证中盘200指数。

通过重组，华润进入了中医药领域，扩大了医药产业规模，吸纳了一批熟悉医药专业的技术和管理团队，为打造央企医药平台奠定了基础。

化解重组种种难题

在积极推进医药主业重组的同时，华润清理处置了三九集团一批与华润主业不相符，或效益低下、扭亏无望的企业；对长期经营亏损、资不抵债、参股、停业、被吊销、空壳型企业实施不同形式的处置。其中，广东中海工程建设总公司在国资委的统一规划下，已平稳划转给中铁总公司。预计到年底，三九集团企业数量将从华润接管时的192家降到不超过60家，剩余以参股企业为主。

对于华润来说，重组三九过程中遇到的真正的难题主要有三方面：一是遗留问题不断出现，二是员工安置难，三是文化磨合慢。

处理遗留问题在华润重组三九过程中占了重组团队相当的时间和精力。这些遗留问题包括三九医药的清欠与股改，包括2005年已经转让的三九生化、三九发展两家上市公司的大量遗留问题，还有永安制药厂、哈尔滨酒厂、湖北长江实业、重庆汽车等等遗留问题，有已经转让但没有安置好员工的，有多年停产无人过问的，有转让了但股权无法过户的等等，每一个遗留问题都是长期未能解决的，积累了各种矛盾。华润重组团队不得不逐个成立项目组，逐个去寻找资料，重新梳理来龙去脉。但由于人员变动等各种原因，很多资料遗失，一些项目资料无法收齐，给工作带来严重影响，但项目组仍然想尽办法去完成重组任务。

员工安置是华润重组三九过程中的主要工作,也是华润履行社会责任的重要方面。华润接手三九时，三九有非药企业161家，涉及员工1.3万余人。受企业自身原因以及三九债务危机的影响，这些企业大部分经营不正常，员工不安定。华润在重组中尽可能地为这些企业寻找出路，尽可能为员工提供工作岗位，在员工安置方案中尽可能做到人性化。每个重组方案都将维护稳定和妥善安置员工作为重要因素考虑。本着“依法、合理、有情”的原则，在资产重组过程中，两年来妥善分流安置员工约9000人。

文化磨合是重组中面临的又一问题。重组不可避免地要对企业原有的一些管理方式进行挑战。不可避免地出现企业价值观、企业文化的冲突。大多数企业都能理解并主动支持华润的重组方式和行动。但也有少数企业对重组持观望态度，或等待，或依赖，不主动应对变化，不积极改善企业经营，与华润市场化重组理念存在差距。同时，一些企业和员工不认同业绩文化，一些行为方式与华润诚信文化相背离。这些问题都或多或少地影响着重组，华润重组团队坚持以简单、坦诚、阳光的心态，不断地通过沟通、宣传，努力促进文化融合。

积累经验教训

对三九集团采取市场化的重组方式是正确的。重组三九之前，华润除了参与华源的重组之外，没有重组大型央企的经验。三九作为大型特困央企，产权关系复杂，产业跨度大，债务负担沉重。华润在未能对三九集团实施深入的尽职调查的情况下，所获得的信息是不充分的，或有风险无法判断，因此，国资委在选择重组方时就坚持了市场化原则，批准华润通过新三九控股收购三九集团有效资产。事实上，华润接管三九后发现并处理了大量遗留问题，充分证明重组方案科学合理。

重组三九是华润集团发挥整体优势和利润中心内部协同的结果。华润集团调动了全集团力量参与三九集团重组。不仅从各部门、利润中心抽调精干力量直接参与重组，还在重组中发挥集团整体优势，各利润中心给予全力协同，给重组创造各种条件。比如，为了支持三九医药专业化发展，五丰行承接了汉源三九的花椒油业务；同时，三九集团将黄石三九、南开三九药厂转让给三九医药；华润集团发挥与安徽省整体合作的优势，帮助三九医药收购金蟾药业；三九医药的产品还通过北京医药股份、安徽华源医药等进行分销；此外，天津业辉的冬枣业务还有望与五丰行、华润万家合作。集团地产业务也参与到三九重组之中。

在重组中，对困难估计不足，与各级政府部门、重组方和员工沟通不充分，以业绩文化为主的绩效评价体系构建不及时，是重组过程中需要反思的不足。就整个三九重组而言，通过重组实践，华润更加深切地感受到盲目投资、风险失控、管理缺失带来的危害。三九的教训，使华润更加注重集团战略管控，更加强调利润中心专业化管理和发展。

三九重组只是华润集团发展历程中的一段插曲。通过重组，集团搭建了医药平台，在中国医药领域崭露头角。有理由相信，通过重组三九的实践，华润集团对大型企业重组的理念将更加成熟，经验更加丰富，眼界更加开阔，将更加有助于探索国企改革和发展的新模式。