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2009华润十大重要事件之三
华润集团全面开展股权架构和管理架构梳理工作 4月，由集团法律事务部、财务部、战略管理部和信息管理部联合成立股权和管理架构梳理工作小组，对包括华润集团本部在内共计24家利润中心开展股权架构和管理架构的梳理工作。 任尔东南西北风 咬定青山不放松 |
 翻开集团厚厚的股权架构图，望着如蛛网般错综的线条，看着一家家熟悉而又陌生的公司，有的是“我中有你，你中有我”，有的是“谁人不识君，无奈君归处”，有的是“儿孙满室、九代同堂”，我们不禁由衷感慨，家再大、业再强，基础管理不能放松。股权管理作为企业的基础管理，是股东资本管理和法律风险管理的重要内容。如何夯实基础管理，提升资产质量和运行效率，已引起国资委和集团领导的高度重视。 作为集团2009年度的重点工作之一，2009年4月，由集团董事会办公室、财务部、战略管理部、信息管理部和法律事务部五部门联合成立工作小组，在全集团范围内开展股权架构和管理架构的梳理工作。目前，已全部完成了包括集团本部、华创本部以及22家利润中心的股权架构和管理架构的厘清和理顺方案的制定工作。 此次股权和管理架构的理顺工作，就是要解决集团股权关系复杂、交叉持股严重、股权层级过多、股权架构与管理架构分离等问题。旨在厘清股权关系，优化股权结构，集中主业；通过内部整合和外部重组等措施，减少企业层级，缩短管理链条；加快主辅分离和辅业改制；剥离低效资产、提高资产质量和运行效率，完善和夯实内部控制与管理；力求逐步完善符合集团和利润中心自身业务特点的股权架构和管理架构，从而实现股权架构与管理架构的协调统一。 目前，理顺工作已顺利完成第一阶段的任务，并取得了一些成果。如基本统计出集团及利润中心的公司数目，清晰股权和管理架构现状；制定出符合集团和利润中心业务发展的理顺方案，确定了具有可操作性的股权优化模型；找出了管理空白点和遗漏、隐藏的资产，有效控制了管理风险；推进信息系统化管理，使信息系统能够反映股权架构和管理架构；总结出了有代表性的问题，作为下一步工作的重点；深入研讨财税59号文对理顺股权架构带来的税务影响；提升了公司秘书功能的认知。 此次理顺工作，集团领导高度重视，利润中心积极配合，在集团领导的直接主持下，五个职能部门、各利润中心的主要领导均亲自参与，共同探讨理顺方案。这是集团历史上第一次成规模、系统化的股权和管理架构的梳理工作，也是集团跨部门之间长期合作、有效协同、内部资源共享、建立一定阶段的常设性工作小组的有益尝试，具有重大意义。 然而，我们对股权的管理不能仅停留在方案上。踏入2010年，工作小组计划在2009年完成的股权架构和管理架构的方案基础上，花大力气继续完成并深化股权和管理架构的理顺工作。 首先，深度参与利润中心理顺工作，加强与利润中心的互动与沟通，结合业务的发展和变化，及时调整理顺方案，深入推动股权架构理顺方案的执行。 其次，加强与信息系统的有机结合，固化股权管理流程，减少人为因素的影响，及时更新利润中心公司法定文件，实现股权管理的标准化、具体化。积极配合集团信息系统建设，依靠信息化手段，对利润中心及其下属公司真正实现动态实时更新。 第三，加强与集团人力资源部、审计监察部的协同，使股权管理与战略管理、人力资源管理、企业风险防范和管理体系有机联系，形成合力，实现互补。 第四，制定《华润集团股权理顺工作指引》，确定股权架构理顺工作的任务、原则和流程，以期将工作成果固化到制度及流程之中。 第五，集中处理国资委、商务部和国家税务总局在股权转让方面的相关法律障碍。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，为完善公司法人治理结构、推动国有资本合理流动，工作小组始终坚持以为股东创造价值为核心，积极探索和建设具有华润特色的股权管理体系，努力使资本管理成为企业可持续增长的原动力。 |
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