反思，求变

华润医药是华润集团最年轻的利润中心之一。近期，华润医药管理团队成员和部门负责人研讨了华润医药存在的问题和根源，将华润医药的省思引向深入。

省思：我们的问题何在？

华润医药是在华润集团重组华源、三九的基础上组建的，肩负着华润集团“打造央企医药平台”和医药产业的重要使命。如今，三九重组基本结束，华源重组陆续收尾，工作重心已逐步从华源、三九重组向华润医药的重组转变。

几年来，管理团队在重组华源、三九过程中，历尽艰辛，克服了重重困难，使复杂程度、难度最大的央企重组工作取得了阶段性成果。团队以打造央企医药平台为使命，在接收的医药企业中逐步导入华润的文化、机制，引入具有华润特色的6S管理体系，促进华润三九医药、北药集团、东阿阿胶等医药企业战略和业务梳理，清理非主营业务，使各医药企业均取得了积极的进步。但与此同时，医药行业竞争对手也在快速成长，国药不断并购，上药重组完成。相比而言，华润医药整体发展速度明显落后，行业地位和影响力未达到预期，内部整合进展缓慢，组织持续发展的动力不足，面临组建以来最大的一次瓶颈期。

华润医药问题何在？管理团队深刻反思，认为主要有以下问题：一是战略管理方面，华润医药整体战略不清晰；二是总部管理方面，管理团队工作重心还在重组上，总部组织松散，穷于应付，医药发展工作重点不突出；三是利润中心管理方面，管控模式模糊，内部协同不够，资源没有共享；四是文化方面，部门间有效沟通不够，利润中心文化不统一，没有形成学习型组织；五是业务发展方面，新产品缺乏，距打造民族医药平台目标还有较大差距，与竞争对手差距有拉大的风险。

再反思：问题的根源何在？

在集体省思中，华润医药团队认真检讨了公司组织建设方面存在的不足，如重组与发展职能未及时分离，岗位梳理进展缓慢等等。团队也坦承相互沟通不够，大家几地奔波，聚在一起深入沟通较少。

出路：主动求变、加快转变

在省思会上，与会同事以简单、阳光的心态，经过充分、坦诚的沟通和讨论，针对华润医药存在的上述问题积极寻求解决办法，提出华润医药必须主动求变，推动华源、三九重组与华润医药尽快分离，促使华润医药尽快向专业化团队和专业化管理转变。为此，近期已积极推动将新三九地产有限公司移交华润置地，由三九集团全力配合做好相关工作。推动以现有华源、三九重组团队和相关资产为基础，逐步打造集团专业化的资产管理平台，形成新的生意模式。同时，华润医药全力落实2010年商业计划。建立华润医药对下属利润中心的考核评价体系；清晰总部职能，尽快完成向业务发展型总部的转变；加大医药资源并购力度；推动利润中心完成产品规划，清晰业务发展战略；推动组织变革，提升组织能力。