反思，在行业剧变时

曾子曰：“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”反省，对于一个企业的发展来说，确是不错的手段和方法。2010年是整个集团的战略年，毋庸置疑，也是我们华润零售的战略年。战略的核心在于如何塑造能够应对未来竞争的核心组织能力，在于如何打造我们自己的核心竞争力，在于找出企业发展的内在动力。

站在2010年的开端，华润零售集团执委会成员及总部部门负责人围绕2010年华润零售面临的主要挑战和风险，职能总部建设中的收获和不足以及提升总部管控能力的着眼点等问题展开了讨论，大家分别从各自业务的角度出发，提出了自己的意见和看法。

华润零售集团高级副总裁王维勇：华润零售到2015/2016年要实现1000亿的目标，对此，我们是否已经准备好了？虽然我们的战略已基本确定，但我们更应关注的是如何更好地把握好发展的节奏和进程。如果以100分的标准打分，目前的进程可以打到65分；从组织结构调整来说，从区域性公司到全国性公司的转变进程可以打及格分。但要成为真正的全国性公司，还有很大的差距。差距有二：一方面是发展速度的提升，外部的竞争压力很大，而我们如何才能赢得规模竞争优势？另一方面是我们自身能力的提升，在区域的核心竞争能力上，我们还有欠缺。而要实现华润零售的发展目标，良好的组织能力建设至关重要，其中最关键的是文化的交流与沟通。目前我们并不是面临什么危机或大的问题，没有危机反而才是最可怕的，正因为我们做得不错，所以要更多地思考如何创造一个更团结有力的团队，向更高的目标迈进。

华润零售集团副总裁欧阳敏：关于发展，目前并购仍然是我们的重要路径，是发展过程中的驱动力量。并购有四个阶段：第一阶段，从0到1，进入新的市场；第二阶段，进入市场后有生存的规模，可自负盈亏；第三阶段，从生存规模到具有领先规模，可以过得很好；第四阶段，从领先规模到具有垄断规模，绝对占有市场。目前我们对于第一个阶段的认识已经很清楚了，但对另外三个阶段的认识和评价还不是很清晰，需要更深入的研究。只有深刻理解它的价值，才能更准确地把握市场机会。从现在到2016年是中国整个零售行业特别是超市行业剧变的时候，行业将进入寡头垄断的阶段，我们占有什么样的市场地位非常关键。

与此同时，我们必须回到共同认清的问题上，如什么是我们追求的业态，什么是我们追求的供应链。这是核心竞争力打造的问题。我们必须把力度细化到使大家的认识都是一致的，着力点都是清晰的。零售是需要细节的工作，我们的工作力度必须要达到让每一个部门的认识都没有争议，没有分歧，这样大家的着力点都会很清晰，大家的交流也会非常顺畅。

华润零售集团副总裁蓝屹:细节更能说明问题，我在巡店时看到，广州龙洞店开业21天就有地板裂开；广州江燕店和龙洞店跟老店有很大的差别，标识货架等有很大的变化……这就不得不提到标准化以及可复制等问题。业态创新到哪个点上应该标准化、稳定下来，实现标准化可复制？华润零售集团面临多业态的发展，每次创新都要付出很大的代价。在多业态下如何把握创新与复制之间的平衡？另外，在业态创新时要更多地考虑我们的顾客是谁，要给这个地方的目标顾客开什么样的店，而不是随我们自己的喜好。

在与政府部门的接洽中，我们发现：华润万家已做得很大，已成为全国第一了，但华润万家的品牌影响力还没有我们自己想象中的那么大。而且华东区浙北、苏南、浙东整合后面临的后续问题还很多。

在前进的道路上，华润万家在未来将面对非常大的挑战。第一是顾客，我们的门店为顾客而开，这决定了业态创新也应以顾客需求为先；第二是员工，员工的心是企业的根，各级管理人员要时时反思自己是否关心员工的感受；第三是品牌形象，我们还需下很大的功夫；第四是整合，华润万家的整合之路还很长。

前不久，华润物流重组进入华润零售集团，这对华润零售来说，是一个良机。物流部是第一个全国直管的部门，目前零售集团内物流领域还存在一些问题，最大的问题是区域管理人员严重缺乏，能力较弱。特别是北区四个大区的物流能力跟华南差异很大，物流能力弱导致所有门店的后仓都很大，所有门店都得配备叉车。如果物流能力提升，门店的后仓面积就可以转换为卖场了。目前物流部已跟华北区沟通，希望把具备条件的后仓进行优化，逐步提升物流能力。而对于弱势区域因EBIT压力工资待遇无法提升，工作条件很差，工作量很大，招不到人，严重影响正常的运作。这是我们在今年要努力改变的事情。从全国布局看，目前全国布局的方向不是特别清晰，部分区域的DC还不知道应该建在什么位置，供应链三年后会发展成什么样的状态，这些都需要做澄清。

华润零售集团CEO洪杰：激烈的竞争环境不允许我们一个店一个店地开，我们面临的问题是平衡，平衡质量和速度，这要靠团队的作战能力。

在全职能总部与区域的关系问题上，这两、三年应该在方法论上形成统一，而不是先集权。业务部门在推进业务的过程中确实有很多阻力和摩擦，但华润万家现阶段的能力和系统决定了我们还不能“中央集权”。目前与沃尔玛、家乐福相比，我们的差异优势是我们对中国老百姓的了解。同样，如果全国华润万家由在深的同事管理，他们对其他区域消费者不了解，这是很大的风险。但我们发现区域管理也有弊端，所以成立了全职能总部。总部应该抓什么东西就要考验大家的智慧了。全职能总部的方向是对的，但如果执行得不好，阶段和步骤控制得不好就会否定方向，甚至走向极端。我们分析问题要从多角度出发，并做好具体的计划。

关于快速反应与效率。审批环节多一定程度上体现出公司流程制度的完善性，但也会成为推卸责任的借口。任何流程做得再好再完善，都代替不了激情和忠诚度。我们在座的各位要积极影响周边的人，提升文化的渗透力。当一个组织的文化和信任度达到一定高度时是可以授权的。我们需要思考如何才能形成信任的文化，让忠诚度传达下去。

华润零售集团副总裁汤洪涛：今天谈到的很多问题都是执委会没有解决的，最应该反思的是我们执委会，这就要求大家站在华润零售集团的角度思考问题。目前基础管理较薄弱，这跟前几年的导向有关，太侧重于销售和利润。其实，华润零售到了今天的规模，更应该把基础管理放在重要的位置上。另外工作思想和方法不要太麻木，要有创新精神，因为有挑战就有创新。

省思会不过短短数小时就结束了，但留给我们大家的思索却是久远的。2010年，华润零售将以积极的心态应对各种挑战，争取早日抵达下一个里程碑。