“人才·绩效·发展”是集团第二届人力资源工作会议的主题词，为期两天的专题报告、内外部实践分享和高层研讨，明确了华润集团以人才为核心，通过全员绩效管理和人才发展驱动未来的方向。两天的会议，我们深切地感受到集团对绩效管理和人才问题的重视，感受到集团对各利润中心的期望和要求，感受到作为人力资源工作者沉甸甸的责任与使命。
华润水泥很荣幸有机会向与会领导汇报了全员绩效管理的试点情况。来自水泥控股、大区、基地公司、部门、工段和班组的代表，汇报了华润水泥以业绩合同为载体的分级绩效管理，以及每个层级“计划－辅导－评估－激励”的绩效闭环管理实践探索。根据集团的工作精神指引，结合外部专家分享和内部充分的研讨，内外智慧的碰撞给予我们很多启发，激励我们不断反思改进。
最近几年华润水泥飞速发展，业绩表现较为理想，经营管理水平也在不断进步。这是因为实行了绩效管理的原因吗？虽然答案不是百分之百的Yes，但当我们看到所关注的关键业绩指标得到不断改进和提升的时候；当我们看到管理团队每月每季都在关注不同基地公司、外部同行以及历史数据的标杆对比，关注年度目标完成进度的时候；当我们看到月度绩效会议上，部门经理们除了关注本部门指标，还会要求其他部门协同关键事项的时候；当我们看到基层员工说“指标完成好，工资拿得高”的时候，我们便能深刻感受到绩效管理推行与业绩提升的关联，能看到我们的绩效管理在目标分解和引导员工行为上的积极作用，相信“公司要求什么，就考核什么，就得到什么”，从而受到激励和鼓舞。
华润倡导“简单”，管理要将复杂问题简单化，绩效管理亦是如此。绩效管理的流程即绩效计划－辅导反馈－绩效评估－绩效激励，很简单，即便是GE公司的C阶段和EMS流程也没有什么特别高深之处。可“知易行难”，大家都认为绩效管理的推进和落地很难，因为这涉及到一个组织系统的组织能力问题，“罗马不是一天建成的”。在推行绩效管理方面，管理层首先要有推行的坚定决心。集团副总经理、华润水泥董事长周俊卿在总结华润水泥的汇报时谈到，推行全员绩效管理，两个人的角色很关键，总经理和人力资源总监。即，坚定的决心体现在领导重视和人力资源从业者的坚持两方面。绩效管理推行时，必然会遇到如“有什么意义、难操作、太麻烦了……”之类的诸多挑战和质疑，表面上是在挑战绩效管理体系本身，但更多的是理念的冲突，是思维方式和管理方式的变革。这时非常需要一把手和领导层的强力推动。除了人力资源组织的多次宣导培训之外，华润水泥周龙山总经理在各种会议、各种场合也多次对职能部室管理层、基地公司管理层做“思想政治教育”，不断强调绩效管理是华润水泥未来三年坚定要做的事情，“你们谁跟得上，你就进步了、提升了。如果跟不上，有一天你一定会下岗。”
HAY集团陈玮先生在谈论对华润集团人力资源管理的感受时，有一句话让人印象非常深刻：“作为一个人力资源管理从业者，你怎么可以容忍竟然没有对员工的绩效进行评价！”这句话值得任何一名人力资源管理人员来反思。绩效管理的落地除了决心之外，还需要真抓实干。在下午分组研讨如何有效推进绩效管理时，曾有过关于“形式重不重要”的讨论。内容很重要，形式同样重要。千里之行，始于足下，可能刚开始体系的确有不完善的地方，指标很难一下就设定得非常精准，但这并不构成不实施绩效管理的理由。华润水泥在推行绩效管理之初，很多员工都不知道业绩合同是什么东西，而现在绩效管理推行稍微成熟一点的基地公司内部，员工已经能够时刻关注个人和所在团队目标完成情况，已经形成了内部共同的“绩效语言”。在第一个考核周期，有些岗位业绩合同计划在执行的过程中发现或与实际工作差异偏大，或难以考核，或难以兑现等不好操作的情况，各基地公司也在开展“提高业绩合同操作有效性”的活动，“先实施、后完善”，只要动起来，只要认真做，就有改善的可能和空间。在第二个考核周期进行改善调整，一次比一次做得好，一步步提升，最后达到简单、有效的状态。
在绩效管理的制度、流程建立起来，初步形成“绩效语言”之后，需要进一步深化绩效管理即加强反馈和辅导，将绩效管理与人才发展相融合，通过绩效管理促进人才发展，通过人才发展促进绩效管理。GE给我们的分享中，很关键的一点就是“给员工公正坦诚的评价与反馈”。员工在奖金之外还有精神和发展层面的追求，员工很想听到上级“发自内心的评估”，给他认可以及指出还存在哪些不足，并帮助其进一步提升绩效。目前华润水泥的绩效管理已经初步形成了闭环管理，但在反馈与辅导环节做得还远远不够，接下来会要求管理人员培养反馈与辅导的习惯，以帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更高的目标。
除了加强反馈和辅导外，另外一个努力的方向就是将绩效与人才发展充分融合。基层员工的薪酬侧重于保障性收入，以收入1000多元的员工为例，业绩较好和业绩一般员工之间月度差异只有五、六十元钱。开始有些干部、员工对评价结果不重视，表现得无所谓，但当结果运用到年度调薪、晋升提拔的时候，我们可喜地看到这部分员工态度有了惊人的转变。华润水泥一直强调全面激励促绩效的概念，还计划按集团指引试点关键岗位的PDP个人发展计划和推行Q胜任系列培训课程，将绩效与人才发展充分结合。如果我们坚持去做，让绩效管理形成机制，成为常态，转化为各级员工日常行为，形成真正的业绩文化，这是华润水泥绩效管理所追求的目标。
希望有一天，华润水泥的员工也能够像GE员工谈论C阶段和EMS流程一样来谈论华润水泥的绩效管理，并自信自豪地说出这就是我们的绩效管理。希望有一天，华润水泥的几万名员工绝大部分都能在这个组织里面做着自己喜欢的工作，做着自己擅长的工作，能在这个组织里找到自己工作的使命感和成就感，相信这样的组织一定是强大的、受人尊重的、伟大的公司。这个历程是艰辛并充满快乐的，我们唯一要做的就是行动起来，像我们周俊卿董事长说的那样，“坚持、坚持、再坚持；落地、落地、再落地！”
华润水泥很荣幸有机会向与会领导汇报了全员绩效管理的试点情况。来自水泥控股、大区、基地公司、部门、工段和班组的代表，汇报了华润水泥以业绩合同为载体的分级绩效管理，以及每个层级“计划－辅导－评估－激励”的绩效闭环管理实践探索。根据集团的工作精神指引，结合外部专家分享和内部充分的研讨，内外智慧的碰撞给予我们很多启发，激励我们不断反思改进。
最近几年华润水泥飞速发展，业绩表现较为理想，经营管理水平也在不断进步。这是因为实行了绩效管理的原因吗？虽然答案不是百分之百的Yes，但当我们看到所关注的关键业绩指标得到不断改进和提升的时候；当我们看到管理团队每月每季都在关注不同基地公司、外部同行以及历史数据的标杆对比，关注年度目标完成进度的时候；当我们看到月度绩效会议上，部门经理们除了关注本部门指标，还会要求其他部门协同关键事项的时候；当我们看到基层员工说“指标完成好，工资拿得高”的时候，我们便能深刻感受到绩效管理推行与业绩提升的关联，能看到我们的绩效管理在目标分解和引导员工行为上的积极作用，相信“公司要求什么，就考核什么，就得到什么”，从而受到激励和鼓舞。
华润倡导“简单”，管理要将复杂问题简单化，绩效管理亦是如此。绩效管理的流程即绩效计划－辅导反馈－绩效评估－绩效激励，很简单，即便是GE公司的C阶段和EMS流程也没有什么特别高深之处。可“知易行难”，大家都认为绩效管理的推进和落地很难，因为这涉及到一个组织系统的组织能力问题，“罗马不是一天建成的”。在推行绩效管理方面，管理层首先要有推行的坚定决心。集团副总经理、华润水泥董事长周俊卿在总结华润水泥的汇报时谈到，推行全员绩效管理，两个人的角色很关键，总经理和人力资源总监。即，坚定的决心体现在领导重视和人力资源从业者的坚持两方面。绩效管理推行时，必然会遇到如“有什么意义、难操作、太麻烦了……”之类的诸多挑战和质疑，表面上是在挑战绩效管理体系本身，但更多的是理念的冲突，是思维方式和管理方式的变革。这时非常需要一把手和领导层的强力推动。除了人力资源组织的多次宣导培训之外，华润水泥周龙山总经理在各种会议、各种场合也多次对职能部室管理层、基地公司管理层做“思想政治教育”，不断强调绩效管理是华润水泥未来三年坚定要做的事情，“你们谁跟得上，你就进步了、提升了。如果跟不上，有一天你一定会下岗。”
HAY集团陈玮先生在谈论对华润集团人力资源管理的感受时，有一句话让人印象非常深刻：“作为一个人力资源管理从业者，你怎么可以容忍竟然没有对员工的绩效进行评价！”这句话值得任何一名人力资源管理人员来反思。绩效管理的落地除了决心之外，还需要真抓实干。在下午分组研讨如何有效推进绩效管理时，曾有过关于“形式重不重要”的讨论。内容很重要，形式同样重要。千里之行，始于足下，可能刚开始体系的确有不完善的地方，指标很难一下就设定得非常精准，但这并不构成不实施绩效管理的理由。华润水泥在推行绩效管理之初，很多员工都不知道业绩合同是什么东西，而现在绩效管理推行稍微成熟一点的基地公司内部，员工已经能够时刻关注个人和所在团队目标完成情况，已经形成了内部共同的“绩效语言”。在第一个考核周期，有些岗位业绩合同计划在执行的过程中发现或与实际工作差异偏大，或难以考核，或难以兑现等不好操作的情况，各基地公司也在开展“提高业绩合同操作有效性”的活动，“先实施、后完善”，只要动起来，只要认真做，就有改善的可能和空间。在第二个考核周期进行改善调整，一次比一次做得好，一步步提升，最后达到简单、有效的状态。
在绩效管理的制度、流程建立起来，初步形成“绩效语言”之后，需要进一步深化绩效管理即加强反馈和辅导，将绩效管理与人才发展相融合，通过绩效管理促进人才发展，通过人才发展促进绩效管理。GE给我们的分享中，很关键的一点就是“给员工公正坦诚的评价与反馈”。员工在奖金之外还有精神和发展层面的追求，员工很想听到上级“发自内心的评估”，给他认可以及指出还存在哪些不足，并帮助其进一步提升绩效。目前华润水泥的绩效管理已经初步形成了闭环管理，但在反馈与辅导环节做得还远远不够，接下来会要求管理人员培养反馈与辅导的习惯，以帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更高的目标。
除了加强反馈和辅导外，另外一个努力的方向就是将绩效与人才发展充分融合。基层员工的薪酬侧重于保障性收入，以收入1000多元的员工为例，业绩较好和业绩一般员工之间月度差异只有五、六十元钱。开始有些干部、员工对评价结果不重视，表现得无所谓，但当结果运用到年度调薪、晋升提拔的时候，我们可喜地看到这部分员工态度有了惊人的转变。华润水泥一直强调全面激励促绩效的概念，还计划按集团指引试点关键岗位的PDP个人发展计划和推行Q胜任系列培训课程，将绩效与人才发展充分结合。如果我们坚持去做，让绩效管理形成机制，成为常态，转化为各级员工日常行为，形成真正的业绩文化，这是华润水泥绩效管理所追求的目标。
希望有一天，华润水泥的员工也能够像GE员工谈论C阶段和EMS流程一样来谈论华润水泥的绩效管理，并自信自豪地说出这就是我们的绩效管理。希望有一天，华润水泥的几万名员工绝大部分都能在这个组织里面做着自己喜欢的工作，做着自己擅长的工作，能在这个组织里找到自己工作的使命感和成就感，相信这样的组织一定是强大的、受人尊重的、伟大的公司。这个历程是艰辛并充满快乐的，我们唯一要做的就是行动起来，像我们周俊卿董事长说的那样，“坚持、坚持、再坚持；落地、落地、再落地！”
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