集团人力资源系统项目自去年1月18日开始，已走过了一年半的光阴，一期置地、啤酒、饮料的试点及SAP香港用户的系统迁移于去年9月份顺利完成，二期首批推广的电力、水泥、零售、三九也于今年6月份如期上线。到目前为止，项目内外部顾问达50多人，常驻人员100多人，参与的SBU/BU达12家，人力资源用户1300多人，进入系统的员工达12.9万人，导入数据约73万条。项目以接近每6个月推广一批业务单元的速度有条不紊地进行着。回顾整个项目，似乎经历了春生夏长、秋收冬藏。

春生

春天是世间万物生发的季节，但往往需要经历生命破土的艰辛过程。人力资源信息化在项目伊始也有一段春生的历程。

在正式启动之前，人力资源信息化项目在集团制定的五年信息化战略规划的指导下，由集团人力资源部和信息管理部主导，选定了PeopleSoft软件平台，选择了凯捷公司作为实施方，选择置地、啤酒、饮料作为试点单位，做了大量的前期调研等准备工作，大家满怀热情和信心。但在两周相对顺利的现状分析之后，项目组的工作就陷入了泥潭。连续几周，各种问题接踵而至，未来系统应该长什么样？信息系统是不是现有人力资源工作的简单电子化？集团、置地、啤酒、饮料的系统哪些要一样，哪些不一样？上信息系统对现有管理有什么价值？……一时间，遇到的困难超过了项目组的预期，大家陷入一片迷茫。2010年春节前的两周，项目组开始发生争执，春节后上班第一周，各种矛盾集中爆发。

细细想来，矛盾虽在一瞬间爆发，但反映出集团在快速发展过程中基础管理不到位，以及多元化工作团队在工作开展中存在的诸多问题。

集团在过往十多年的发展中实现了跨越式的成长，产品线、生意模式迅速形成规模，并实现了业务的可复制性，但与此对应的是，人力资源基础管理体系却产生了巨大的差异。有的业务单元如一期的华润置地，业务发展迅速，产品线成熟，但管控中心在城市公司，形成了各具特色的多套体系，一期试点选择了4个城市公司，却梳理出20多套岗位、薪酬体系。还有一些业务单元，在快速发展的过程中并购了诸多企业，包括国有企业和民营企业，现在业务整合了，但人力资源方面没有真正整合成一个体系。当站在集团角度，进一步考虑各行业的差异性时，多套体系的复杂性也成几何倍数增加。面对巨大的差异，大家迷茫了，业务单元希望凯捷拿出一个适合华润的系统解决方案，凯捷公司希望各业务单元在体系优化的基础上再上信息系统，集团也在思考如何解决多元化企业人力资源体系的共性和差异化问题。路在哪里？

面对如此复杂的问题，置地、啤酒、饮料、信息管理部、人力资源部、凯捷，甚至PeopleSoft的软件供应商，不同经历、不同观点的人迅速组合到一起，争吵、怀疑、埋怨，似乎是一个一团乱麻的结。

饱受了一个多月的折磨之后，大家又回到了原点——人力资源信息化到底要做什么。在信息化实施过程中，集团管什么，利润中心管什么，系统在不同业务单元之间的共性是什么，差异是什么。在质疑声中，项目增加了管理优化的环节，增加了不断研讨的会议。日复一日的管理优化会议，近一个月的讨论、争吵，大家终于明白了。集团提供统一的工具、流程和标准，建立一套人力资源的专业语言；而利润中心在业务模式相对可以复制的情况下，强调人力资源管理模式的复制，要形成一套统一、规范的职务职位体系、薪酬体系、考勤休假体系。例如置地需要把发端于北京、上海、深圳、成都的不同体系整合成一套，饮料需要把2009年管理优化的措施真正落地，啤酒需要了解下属企业与总部统一要求的差异在哪里。于是，围绕着组织结构、岗位、岗位价值、职级、职务、薪酬结构、薪酬体系、人工成本、人效分析、人力资源流程、合同、学历、职称、休假、加班、异动、税务、社保、银行报盘等一系列过去模棱两可的内容，项目组进行了大量的讨论和分析，并定义了标准和展现形式。人力资源的标准统一了，未来的路也就清晰了，项目团队成员彼此更加信任了，不再分内部、外部，集团、利润中心。One Team 逐渐形成了。

人力资源信息化，经过春生时破土的磨难，开始上道了。

夏长

夏天是万物生长的季节，展现的是生命的力量。人力资源信息化的夏长是众多项目组同事用时间、用工作量、用“空中飞人”实现的。

因为项目一旦开始就犹如连锁反应，难以停顿下来。无尽的细节充斥在蓝图设计、系统配置、数据收集、用户测试、系统并行等各个环节。职务几千个、薪酬项目几百个、薪酬规则上千条、人员种类十几种、人员信息几百项、专业目录几千个、职称几百个、假期几十种、班次几百个、人员数以万计……在蓝图设计阶段，需要把这些人力资源需求和系统结合起来，每家单位需要和内外部顾问一起，用一个月时间形成几百页系统实现的蓝图文档；在系统设计阶段，内外部顾问需要一个多月的时间，将人事、薪酬、休假等所有信息和规则都配置在系统中，技术开发团队更是夜以继日地完成各项客户化开发工作；在人员信息收集阶段，则是将数以万计人员的关键信息逐一收集上来，特别是原来没有形成系统的单位，每一个员工都需要重新填写，数据校验准确后，方能导入系统；在用户测试阶段，召集人力资源用户历时一个月，设计了上百个案例，在系统中逐一进行验收测试；在并行阶段，更是召集所有人力资源用户耗时两个月，在实际发薪之后，通过系统再做一次发薪……

每个阶段都涉及大量的人力物力，零售曾经有236个人力资源用户集中进行系统并行近一个月，其常驻人员连续一个多月无周六、周日，几乎每天都工作到深夜；啤酒则在深圳、上海、沈阳三地经历3个月的并行，才完成4万多名员工的上线；置地同时推进管理优化和信息化工作时，白天处理信息化，晚上进行管理优化……集团人力资源部和信息管理部的内部顾问更是日复一日，默默地耕耘着，陪伴着每一位用户，开展管理优化、需求研讨、蓝图设计、配置开发、集成测试、运维支持、调整优化等一系列工作，他们的工作是持续的、长期的……

一分耕耘，一分收获。人力资源信息化的夏长，是人力资源信息化项目组150多名成员辛勤耕耘的结果，更是各业务单元上千位人力资源关键用户和IT人员默默付出的结果。正是有了众多成员的聚沙成塔，项目才得以一天一天成长起来。

秋收

秋天是万物收获的季节。人力资源信息化的直观成果是人力资源用户能够使用系统管理员工的入职、异动、发薪等，提高了工作的效率和准确性。但当置地把各个城市公司多套体系整合成一套时，当三九把相对松散的管理体系变成统一的管理体系时，当水泥把过往比较规范的管理体系进一步落地时，当零售把排班班次从400多优化成200多、并建立统一的职务职位和薪酬体系时，人力资源信息化所带来的不仅仅是一个信息系统，更是人力资源基础管理的变化。

人力资源信息化的本质是管理优化。每次正式启动一批业务单元的信息化工作之前，项目组都会提前4-5个月开始管理优化工作。一般会先选取业务单元试点单位，分析现状、寻找业务单元内部差异、提出管理优化建议。经过两周的集中研讨，建立标准的岗位体系、薪酬项目、考勤休假制度等。之后，进行为期2-3个月的岗位价值评估，建立基于岗位价值的薪酬体系，最终建立起一套能够与外部薪酬数据直接对标的统一的职务及薪酬体系。

这个过程往往也是管理习惯和管理理念发生变化的过程，并且伴随着心理上的强烈震荡。最近华润北药下属的双鹤、北医股份、紫竹、赛科、东阿阿胶正在进行为期两周的管理优化体系研讨，涉及方方面面的改变。华润北药的一位同事写到:“华润北药人力资源管理优化过程复杂纠结，项目组成员反复经历着困惑、迷茫、争执到达成一致的过程，研讨紧张激烈，但大家对管理优化的圆满结局充满了期待”；微电子的同事在把下属几套体系并成一套的研讨过程中，争论得嗓子都哑了，之后又带着紧张不安的心情继续推进微电子的岗位价值评估；零售的同事在把新体系落地的过程中，始终面临着新旧体系转换中管理习惯和管理方式变化的反复。管理优化的过程，对许多业务单元而言是一种管理变革，多年形成的思维方式、工作方式都要改变，很多时候还要触动多方利益，考虑各种人际关系。这种变化是无形的，但影响是长远的。

通过信息化，在集团层面，对职务职位体系的框架结构、薪酬体系及项目构成、人工成本等作了统一的定义，形成了统一的标准和工具；在各战略业务单元、一级利润中心层面，按照集团统一的框架要求，形成了相对一致的职务职位体系、薪酬体系、考勤休假体系。目前人力资源信息化成效还不明显，但对于今后的工作必将产生深远的影响。

冬藏

冬天万物收藏，正为新一轮的生命积蓄力量。人力资源信息化正是一个冬藏的项目。

记得前人力资源信息化项目总监刘文涛在项目启动会上曾经说过:“不要高估人力资源信息化的短期价值，但也不要低估人力资源信息化的长期价值。”信息化项目的视野可以覆盖到5年，甚至10年。

信息化一期项目上线的模块，主要包括组织管理、人员管理、薪酬管理和考勤管理，看上去都很简单，都很基本，但事实上，组织、岗位等基础模块正是薪酬、培训、绩效等其他人力资源模块的基础，岗位价值评估工作没做，薪酬不可能与外部科学对标；培训缺少按职位职级的系统规划便达不到预期目标；绩效管理在岗位责任不明确的情况下也无法落地。做好这些基础模块，需要花费很多时间，见效可能也没那么快，但会影响到整个人力资源体系的有效性，甚至企业的正常运行，这是为企业的未来发展谋划、打基础的工作。

明年将启动第三期绩效、在线学习、培训管理等模块，通过三期的人力资源信息化工作，到2015年，待组织、岗位、薪酬、绩效、培训等基础管理体系得以夯实之后，也许人力资源信息化的初期成果才能真正显现。未来，当人力资源基础管理体系与已经上线的人力资源决策管理系统（BI，商务智能分析）结合起来，能辅助解决管理有效性、生产有效性、销售有效性、人才有效性问题时，才能进入真正的收获阶段。也许到那时，借助人力资源信息化这一工具，既构建了统一的人力资源管理业务平台，也构建了统一的人力资源信息化平台。在双平台的基础上，建立规范的人力资源业务流程，统一人力资源可执行、可落地的语言，将为实现人力资源管理的精细化和专业化奠定坚实基础。这是集团“十二五”人才战略和信息化战略的重要组成部分。

人力资源信息化不仅从业务上为未来发展冬藏，更从人才上为未来发展冬藏。记得三九的一位同事和大家相约，等到三期人力资源信息化项目启动时在地王大厦再相聚。项目攻坚的九百个日日夜夜，培养了一支队伍，当这支“八国联军”拥有共同的信念、掌握了人力资源共同的专业工具、具备了忘我工作的精神时，一个有凝聚力、有战斗力的团队就形成了，也只有这样的团队才能为人力资源、为信息化带来更多改变。

One Team，One Dream，人力资源信息化项目团队的承诺，必将使这个项目走得更远，走得更好。