去年7月，告别了集团战略管理部并肩战斗的领导和同事，我来到华润北药从事财务管理工作。华润北药是集团成立较晚、也是重点发展的战略业务单元之一，近年来急速扩张，重组不断，在这样的环境下，财务信息化建设自然成了财务工作面临的巨大挑战。

早在战略部时就知道集团信息化建设已经全面展开，在集团的主导下，集团各部室和所有SBU/BU广泛参与到这个规模覆盖全集团所有独立核算单位的集团财务和管理合并系统项目中来，大家协同作战，规模空前。

初到华润北药，由于当时基础管理水平参差不齐、业务规范不统一、重组频繁、人员不足等因素，合并项目的推广难度空前，虽经过多重努力，项目排名中仍落后于其他SBU/BU，状况令人心忧。

三大战役，曙光初现

事在人为，任何困难总有办法解决。我开始与华润北药各级财务部门的同事一起研究解决方案，思考如何让合并项目创造出更大的价值。从最基础的财务管理工作开始的“三大战役”，至今想起仍让人刻骨铭心。

进度追赶战。及时性是财务信息的关键属性，进度是衡量合并系统价值的重要指标，面对华润北药多期合并没有按时完成的困难局面，我们财务团队一起制订了追赶合并进度计划，抽调经验丰富的同事组成攻坚队伍，借助集团项目组的鼎力支持集中攻关。没有周末、没有节假日、不分昼夜，耗时近两个月，终于在2010年9月份将合并报表体系梳理清晰，赶上了集团统一的进度，并按照集团的安排实现了使用系统上报合并报表，初战告捷。

全面推广战。还没来得及松口气，第二场战役接踵而至。由于2010年12月要将原北药集团纳入合并，系统的推广不可避免。虽然集团项目组针对新纳入大型企业集团的情况给出了半年准备期的过渡方案，但是华润北药财务团队讨论后决定立即全面推广合并系统，不使用过渡方案。这对规模庞大的北药集团来说是一个近乎疯狂的决定，业务、人员、管理文化的融合、标准和规范的统一、系统知识的普及和用户培养等等都是巨大的挑战。项目进行过程中，我们得到了华润北药李总、毛总等领导的肯定和鼎立支持，得到了集团魏斌总、佩辉总的大力协助，集团项目组经理安兴、林国龙也多次到现场给财务人员宣讲、鼓劲、打气，再加上集团项目组成员和我们财务团队同事的齐心协力，在历时1个半月的努力之后，我们按照集团的统一要求完成了原北药集团的系统合并，同时也实现了合并系统从整个华润北药到每个独立核算单位的全面覆盖，这是一个不小的成就。

优化提升战。持续的收购兼并、人员变动以及随后的决算审计等工作又给合并系统的运行带来了冲击。今年初系统合并进度又一次慢了下来，同时数据质量也在审计报告面前变得问题迭出，全面推动系统合并进度，优化提升数据质量刻不容缓。对此，我们又立即发动了第三场战役，华润三九、东阿阿胶、三九连锁、北医股份、安徽华源等下属单位纷纷在集团项目组和华润北药总部的支持下开展大规模的用户集中培训和系统数据质量提升工作，随后又组织专门力量推动华润北药总部合并，提升华润北药总部层面的数据质量。经过近1个月的努力，终于在7月份赶上集团的合并进度，初步建立了华润北药统一的合并业务规范并进行推广，大幅度提升了数据质量。

夯实基础，再接再厉

通过集团财务和管理合并系统的推广，华润北药合并和单户财务数据的及时性、准确性得以全面提高，企业基础财务管理水平也有了较大提升。更重要的是，合并系统项目进行了将近一年，这也是华润北药与原北药集团的重组过渡期，通过在原北药集团和新进入企业的合并系统推广，使财务人员有了共同的语言和工具，在培训、沟通和交流中建立了紧密联系，促进了团队和文化的融合，推动了并购扩张的快速发展。

华润北药合并系统下一步的工作计划是进一步提高系统数据的及时性和准确性，提升财务人员的业务能力，应用系统完成2011年的决算和审计，借助合并系统推进会计政策统一，提升华润北药整体财务管理水平，为华润北药在“十二五”期间在香港上市打下坚实的财务基础。我坚信在大家的努力下，北药财务团队的梦想定能实现。

传说凤凰在经历烈火的煎熬后得以重生，并在重生中达到升华，称为“凤凰涅磐”。集团财务和管理合并系统带给华润北药的冲击和转变，对我们全体项目组成员而言，也是一次“凤凰涅槃”的过程。我们将洗尽铅华，一切归零再出发。