两年多以前，我有幸加入华润担任集团资金总监。更为有幸的，作为集团5C财务管理体系建设的执行者，我与同伴们共同经历、参与并见证了价值型财务管理体系——5C的孕育和蜕变。从最初为探索建立集团财务风险控制体系而提出的“资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”五步组合论，到为探索多元化企业财务管理而提出的“资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置”的5C财务管理体系，我们一路寻觅、一路探索、一路碰撞，我们走得很艰辛、很纠结，但也很给力、充满激情。

加入华润，时逢席卷全球的金融危机刚过，集团总部及各业务单元在发展过程中均感受到了极大的资金压力，纷纷在市场上寻找资金，而集团资金集中管理项目在当时也才刚刚准备启动。在那段艰难的特殊时期，我的工作重心主要集中在融资管理及集团资金集中管理项目上。通过近4个月的努力，以电力、置地、水泥、医药等业务单元为主体的华润资金集中管理项目（一期）如期顺利上线。随着资金集中管理工作的展开，集团各业务单元的资金使用效率有了大幅提高，业务单元对资金的管控能力也有了大幅提升。

在此期间，我也一直在思考：华润的资金管理方向在哪？如何搭建一套系统化的、兼具理论性与可执行性的资金管理体系？

专业化跨国公司的专业岗位背景，使我在面对华润这家多元化大型央企时，缺乏对其发展战略、商业模式及管理风格的深刻理解与认识。同时苦于每日繁杂的事务性工作缠身，工作一时间不得要领，且缺乏较为清晰的战略方向。虽然从表面上看，财务部资金管理包括境内外融资、资金集中管理、业务单元财资服务、资金报表分析等各项工作开展得热火朝天，但是我心里清楚，这些工作大部分都是事务性的，更多时候是见招拆招，缺乏战略性、理论性及可复制性，很难在集团内推广，也不能系统提高集团整体的资金管理水平。回首这段经历，也可以说是财务部资金管理职能及我本人的转型之痛吧。所幸魏总在这段时间给了我充分的信任、指导和鼓励，他一方面放手让我去尝试，支持我在日常业务管理方面不断创新，另一方面也鼓励我并花费大量时间引导我共同探讨从集团整体财务管理的角度构思更有高度的财务管理体系。去年8月，魏总完成60班GE学习后，刚一回国就兴奋地找到我，向我传授他在GE学到的“真经”。GE之行更加坚定了他一直以来的决心：组织财务部同事系统性、战略性地思考、探讨、编写、制定出具有华润特色、以价值管理为主线、以在集团内部分享最佳实践为目的、适用于集团各战略业务单元的财务管理体系。在转型探索的这条路上经历了长时间的迷茫和跌撞之后，价值型财务管理体系雏形初现。

虽已深知蜕变可能经历的痛苦，但明确了前进的方向，我们就充满了出发的热情和动力。经过多轮讨论及构思后，2010年8月31日，财务部召开了财务管理体系建设启动会，会议决定财务管理体系工作由魏总牵头，由我负责具体的组织协调，财务部其他同事按照资本结构、现金创造、现金管理、资金管理、资产配置5个模块分为5个小组，并指定了每个小组的牵头人与小组成员。至此，集团财务管理体系建设的大幕徐徐拉开了。启动会后每位参与财务管理体系建设的同事都积极投入到该项工作中，不断思考、探索、交流、争鸣、修改，大到整体架构的完善，小到一张PPT的颜色、一个句子的标点都要经过大家的认真修凿与整理。体系建设启动至今，我们开过的讨论会不下30次，体系中所涉及到的各个概念、提法都经过充分讨论而确定。

举例来说，单就5个模块的名字便经历了多次研讨。“现金创造”这个模块之前叫做“经营性现金流”，但是后来我们感觉这个提法并不能深刻反映出企业价值管理的真正内涵与价值所在，几经讨论与反复，终于确定了现在的这个名字。为了在集团内部分享最佳实践并吸取外部管理经验，找准集团财务工作的风险点、薄弱点、控制点，小组成员经过多次大小会议的讨论，集思广益，在充分考虑集团业务单元管理现状、业务情况的前提下，为5C财务管理体系量身订制了大量的工作指引并积极着手准备案例，极大地丰富了5C财务管理体系的内容。在5C财务管理体系的建设过程中，我们也得到了集团各业务单元的大力支持和配合。在向业务单元征询意见的过程中，众多业务单元包括华创、电力、水泥、燃气、医药、微电子等专门召开了讨论会；在调研走访过程中，电力、微电子、化工等业务单元都做了充分的准备并提供了大量的案例。毫不夸张地说，5C财务管理体系的每一个字都铭刻着集团财务部和各业务单元财务同事的专业、激情、拼搏以及创新精神。

在9月底召开的集团2011年财务经理人会议上，我们向集团汇报了投入一年多时间艰辛孕育的价值型财务管理体系。集团领导给予了充分认可，并为我们作出了战略指引。那一刻，所有的辛苦都被抛之云外，我看到了大家眼中泛起的点点泪光，泪光折射出化茧成蝶的喜悦。

“合抱之木生于毫末，千里之行始于足下。”任何管理思想的完善都不是一朝一夕可以完成的，5C财务管理体系现在尚在起步阶段，仍有许多不完善的地方。我们还要继续调研走访，进行更多的交流与学习，以完善制度指引并编写案例和课件，保证体系的可操作性与可执行性以及下一步在集团内部的推广。同时5C财务管理体系还需要增加更多财务评价的内容以形成完整的闭环式管理体系。我们深知，化茧成蝶的那一刻虽美，但我们绝不只为刹那芳华，未来，我们仍将保持一如既往的坚持和热情，不断丰富、不断完善、不断推广5C财务管理体系，让它真正成为可以传承、富有坚韧生命力的华润集团财务管理之道的重要组成部分。