某种意义上说，房地产是一项高风险的事业，这其中既有通常的战略风险、业务流程风险、财务和资金风险等有形风险，更有宏观政策变化的无形风险。如何提高公司风险管理水平，做好风险防范和应对，对华润置地有着重要的现实意义。风险管理是集团“十二五”战略规划的重要模块之一，2011年，华润置地作为集团风险管理试点单位，正式开展了风险管理试点工作。提起风险管理，大家都了解这项工作的重要性，但如何做，却有点摸不到头绪。置地现阶段面临的重要风险隐藏在买地、资金、招标采购、营运安全、建安成本等各方面，分布在总部、区域公司、城市公司等不同层级公司，如何开展风险管理，是在总部或一个区域公司进行，还是选定主题风险作为切入点全面铺开，抑或在一个业务单位开展一个主题风险？如何在没有顾问公司帮助下开展风险管理？实施风险管理是置地审计部面临的一项挑战，也是审计转型过程中的一个重要课题。
风险管理的第一要务是要清晰工作目标和实施路径，让大家知道努力的方向和预期目标。经过与集团审计部、业务单位的多次研讨，以及与兄弟单位的交流学习，置地试点工作定位为“实效、探索、专业”，按置地王印董事长的要求，选定了“招标采购、资金管理、营运安全”三项主题风险开展试点工作，每一项工作都明确了实施方案和预期目标。主体思路是在工作中探索适合置地业务实际的风险管理模式，积累经验后，再逐步搭建起全面风险管理体系。现在回头看，置地风险管理之所以有自己的特色，主要就是能够坚持务实的工作态度，从一项主题风险着手，一个业务单位开始，脚踏实地，注重探索和创新，在过程中坚持专业的精神。
确定目标后，组织能力就成为关键要素，组织、协调、推动各部门人员按计划实施成为审计人员的主要工作。以第一个风险管理项目“招标采购风险管理”为例，该项目选定江苏省公司作为试点单位，参与部门包括江苏省公司招采合约部和财务部、置地审计部和工程部、集团审计部等。项目从２月启动，到８月份结项，历时半年，经过项目准备和启动、初始信息收集、风险辨识和评价、风险应对、风险监控和持续改进六个阶段，各阶段重点不同，参加人员不同，审计人员除承担专业工作外，项目管理也成为基本技能。
经过不懈努力，一轮轮访谈，一份份问卷，一次次研讨，大家群策群力，最终让一个个风险事件转化为风险图谱、风险应对方案……整个招标采购风险管理过程，形成了16份会议纪要，收回整理了93份调查问卷，形成了284条风险事件，绘制了风险树、重大风险图谱，编制了风险评估报告、制度体系规划、风险管理监控指标，最终修订完成《华润置地招标采购管理制度》、《供应商/承包商名册管理制度》等制度。
风险管理项目不是运动式的，问题的改进也不会一蹴而就，为此，项目还建立了持续的“监控、评估、预警、改进”机制。实施中，我们认真思考了风险管理的内在逻辑，认为风险管理作为一种管理工具，它的基本理念与其他管理工作相似，也可简化为“发现问题、评估和解决问题、持续解决问题”。基于以上思考，我们非常重视风险管理的持续改进，对每一个风险管理项目都设计了风险监控体系。如安全风险监控指标体系，分别对“安全隐患的整改、消防安全、群体活动、二次装修”等十个安全模块设置了监控指标，每季度联合安委办进行风险监控，出具风险监控报告（已出具第一期），希望在积累足够的数据后，分析出规律，根据物业的业态、所处发展时期有针对性地设立预警值，持续监控和改善安全风险。2011年，华润置地顺利完成了招标采购、营运安全、资金管理三个风险管理试点项目，年末风险管理项目获得了华润置地管理创新奖。在成绩面前，我们还需要不断总结试点工作的经验和不足，按照整体规划，持续开展风险管理工作，将风险管理做出成效。
回顾这段风险管理试点工作，感慨颇多，也有些许思考。
风险管理是公司快速发展中的现实需求。在项目实施过程中，管理层、业务人员的一个基本共识是，公司目前处于快速发展阶段，迫切需要加强风险管理，这不仅仅是满足监管的要求，更是自发的管理需求。招标采购风险试点单位常常反馈“本次试点不是从现有制度流程出发查找风险，而是从业务风险点出发去检讨甚至改变流程制度，对招标采购业务起到很大的价值提升和促进作用”，“招标采购风险管理是对公司合约安全、诚信文化的保护，是对招标采购工作者和决策者的保护”。对我们审计人员而言，日常的管理工作也是一种风险管理，但目前还并不系统全面，需要通过风险管理来梳理和提升。
风险管理是促反思、促管理的工具，风险管理成果本质上来源于业务人员的经验和智慧。通过风险管理的工具和方法，使这种实践智慧上升为组织的管理要求，能够提升基础管理水平和组织能力。具体到置地层面，由审计部牵头，定期评估、监控公司主要风险，出具风险管理报告，为各级管理层日常决策提供参考，推动风险应对措施的落地，促使风险管理成为公司的又一个管控工具，进而提升组织的核心竞争力。
风险管理要从业务实际出发，业务部门要深度参与。项目实施过程中，置地审计部和相关职能部室以及业务单位共同组成工作小组，从计划的制定到风险问卷的设计，再到风险事件的整理分析、风险图谱的确定，以及风险应对设计等，每周召开1-2次小组研讨会，共同商定符合管理需求的方案和路径。
风险管理要与审计业务融合。借鉴风险管理方式，进一步推进审计工作，如风险事件库可以提供审计关注重点，审计部参照风险管理方式，梳理完成了公司日常需控制的管理要点401条，制定了《内控要点》，各城市公司可定期进行自我检查。反之，审计中发现的问题可以补充完善风险事件库，专项审计也可以与风险管理协同开展，优势互补。审计报告重在解决当前问题，风险管理则立足长远，深入挖掘问题，将具有普遍意义的问题提升到公司层面，用制度和组织的方式加以系统解决。
风险管理要见成效，需要立足长远，有规划，能坚持。如果把日常审计比喻成体检或专科门诊，风险管理更像医疗保健。华润置地风险管理发展阶段设想如下：
风险管理如果想要能够按预期全面实施，还应在管理思路和业务流程明确的基础上，通过信息系统来提高效率、固化流程，进行数据分析等。鉴于风险管理与内控的相容性，可以建立“内控与风险管理信息平台”。一路走，一路想，华润置地的风险管理工作仍在前进中。虽然不是很完善，但每前进一步，都会是一个成果的积累，集腋成裘方能臻于至善。
