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天,是万象更新、耕耘播种的季节。2010年的春天,华润水泥播下了风险管理的种子,开始了风险管理试点工作。恍然间,两年过去了,从试点到非试点,具有华润水泥特色的风险管理也已经落地生根了。

播种“抗风险”种子:引入理论和工具

从水泥和混凝土两个业务板块中挑选了6家单位作为培育风险管理的种子,是华润水泥根据战略发展需要以及生产管理和项目建设同步开展的特点所作出的选择。试点工作开展前,当时的周俊卿董事长和周龙山总经理嘱咐风险管理小组、试点单位和咨询公司,一定要让风险管理在经营管理中落地生根,培育出水泥特色的风险管理果实。

作为第一批种子,各试点单位对风险管理充满了好奇与困惑:风险管理究竟怎么管住风险,和质量管理、精益管理等其他管理思想有什么区别?风险管理能否满足大家的期望,会不会变成两张皮、不能与业务结合,只是走走过场,和网络上的流行歌曲一样,热几天就冷了?

为了解答心中这些困惑,水泥人的学习热情被风险管理点燃了,培训、简报、研讨会、实践操作等活动轰轰烈烈地开展起来,风险管理的探讨和宣传无处不在。随着对风险管理理论和各类工具、方法的掌握,试点单位慢慢接受了风险管理这一新的事物,逐渐认识到管理的本质就是管风险,风险管理是通过执行风险管理流程,帮助我们从以往经验式的风险管理转变为有意识的系统性风险管理,提高对风险的管控能力,不会变成与业务管理两张皮。

2010年8月,试点工作已进行近3个月,在初步理解了风险管理理论之后,我们逐步按照咨询公司提供的模板进行风险辨识、评估、应对以及风险预警的实务操作。操作过程中大家发现,咨询公司带来的工具和模板很全面、系统,但很多时候也耗费了大量的人力和时间,辨识出的风险大而全,缺乏重点,有些模板过于理想化,脱离了实际业务。我们开始反思,完全按照咨询公司的模板操作是否适合水泥的业务特点?如果不完全采用咨询公司的工具和模板,适合水泥的风险管理之路又在何方?

在2010年底,水泥的风险管理元年结束的时候,我们留下了这个疑问。

育种改良:探索水泥特色的风险管理之路

2011年,又是一个春天,带着上一年的思考,我们开始自主研究适合水泥土壤的风险管理种子。

6个试点单位依然是我们进行风险管理试验和改良的对象。这次我们选择从相对简单的混凝土业务入手,并且选择了管理成熟的东莞混凝土公司。

试点单位对这次试验工作满怀期待,积极配合开展风险管理各个环节的探索,建言献策,提出了很多符合水泥特点的风险管理意见和建议,目标只有一个:让风险从业务中来,管控也回到业务中去,使风险管理在水泥落地生根,茁壮成长。

探索之路并非一帆风顺,我们一路蹒跚前行。在工艺简单的混凝土业务中摸索了近一个月,工作流程和模板一再修改,多次争辩之后才确定了基地公司风险管理的方向:基地公司以风险管理的核心业务流程为重点,而不是面面俱到地管控到所有业务流程的每个节点。

在后续大区和部室的风险管理思路上同样也发生过很多次分歧,在风险辨识、评估、应对和风险预警的各个环节如何与业务融合开展的问题上,大家也都有不同的想法。经过一次次讨论、修改,修改、讨论,水泥特色的风险管理思路越来越明朗。

2011年下半年,经过6个多月的摸索,我们确定了风险管理分层开展的基本思路,即控股部室、大区和基地公司分别从职能线和区域管理的角度确定风险管理重点和工作模板,在已有管理组织架构上初步建立起风险管理组织体系,大区、部室和基地公司都设置风险管理员,经过多次意见征求和修订,发布风险管理手册,为风险管理的推广提供指导。

这一年,我们经历了培育过程的艰辛,也感受到了迎来风险管理探索成果时的喜悦。

初获果实:退位的物流风险

2011年底,在两年的风险管理理论学习和实践探索后,我们惊喜地发现,风险管理的种子已经生根发芽,开花结果了!

12月,一年一度的风险大评比开始了。通过梳理2011年管理例会上的各项重大议题、审计和风险管理过程发现的问题,以及对国家宏观经济形势、政策导向的预判,我们开始评估2012年的风险。通过问卷调查以及商业计划审议会上的讨论,2012年十大风险排行榜出炉了。安全管理与宏观政策风险在2012年身价提高,由2011年的第二名和第三名分别上升到第一名和第二名。令人意外的是,在2010年拨得头筹的物流风险,继2011年滑落到第9名之后,在2012年跌出了前10名。为什么物流风险逐渐淡出了我们的重点监控范围呢?

物流风险的主管部门是市场部物流分部。这是个人才济济、年轻而富有活力、易接受新鲜事物的团队。在过去的两年中,风险管理与信息化两种新型管理手段在这里双管齐下,首先瞄准的对象就是物流风险。2009年,由于西江枯水,船舶运输不畅,给华润水泥在广东市场的销售带来了严重的影响。物流风险被评估为2010年重大风险后,作为风险管理试点单位的物流分部结合西江水情监测,开始运用西江水情的历史数据进行水情预测,开展物流风险预警,并制定了针对西江水情变化的保供方案。GPRS 、ERP 等信息化手段的逐步运用也提高了数据传递的及时性,使物流计划更合理、物流过程更可控。在编制物流战略规划的过程中,物流分部有意识地按照风险管理流程进行了物流风险因素的辨识和评估,并制定了应对方案。这一系列针对物流风险的监控、预警和控制措施降低了物流风险发生的可能性和影响程度,使得物流风险跌出了十大风险榜单!

育木成林:风险管理的全面推广

2012年,在经过了两轮试点、改进和检验后,我们已然培育出适应水泥土壤的种子,是时候让风险管理在水泥控股这块土地上遍地开花、落地生根了。经过水泥控股办公会审议通过,我们开始在各大区、基地和部室招募在华润水泥工作两年以上、熟悉华润文化的关键岗员工成为风险管理员。

1月,风险管理员统一参加了风险管理培训,学习国内外的相关理论知识、工作流程和模板;OA上开辟了风险管理专栏,进行风险管理知识和案例的宣传,全方位打造水泥的风险管理文化;建立了风险管理员们的QQ群、KK群,为风险管理的各类探讨提供平台。2月,风险管理小组开始推动各个单位的风险管理员进行大区和部室的风险评估,组织基地公司进行风险管理核心业务流程的评估。QQ、KK、邮件、电话等等成为了大家沟通的桥梁,群里经常有围绕风险管理的热烈讨论,从不同业务角度看待风险管理的见解让人惊叹,群众的智慧是无穷的……

现在,部室和大区已完成了2012年的重大风险评估,我们下一步将推动部室和大区制定针对这些重大风险的应对措施,并监督这些措施的落实,期待着每个重大风险如同物流风险一样逐渐淡出我们的视野。基地公司也已初步评估出了风险管理核心流程框架,下一步将会对核心业务流程的关键控制点进行设计与执行层面的自我评价和监督改进,形成自我检查和改进的良性循环,使风险管理不断吸收新的营养,茁壮成长。

可以说,风险管理在非试点单位的推广应用是一次对前期探索成果的全民大检验。水泥人自己摸索出的方法和模板是否真正适合所有的基地公司、大区和部室还需要时间和实践来进一步证明,风险管理的持续改进之路也远没有结束,必将伴随着经营环境的风云变幻、战略布局的调整而与时俱进。

路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。我们带着信心和勇气在风险管理的探索之路上继续前行,不断反思和改进风险管理工作流程和方法,让具有华润水泥特色的风险管理落地生根,枝繁叶茂。

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