在Google工作的时候，2008年财务年会纪念T恤的主题是“魔鬼都在细节中”（The devil is in the details）。那个时候心中很执拗地认为这句谚语有失偏颇，相信风向对了就能行船，至于细节的处理，差不多就好，不影响大局。2010年开始参与集团财务部5C管理体系现金创造模块的撰写，最头痛的难题之一就是如何将营运资本管理与业务人员的考核挂钩。初稿完成后向利润中心财务团队征求意见，重复收到的疑问是：为了保证业绩指标的落实，业务人员只对销售额、采购价负责，营运资本管理被认为是财务人员的事情，而财务人员参与、不掌控应收款存货和应付款政策的制定。通过与业务人员考核挂钩，共同推动营运资本管理水平提升，似乎成为了不可能完成的任务。然而一次幸运的走访，解答了我心中的疑问，让我对于细节创造价值有了非常深刻的体会。
冒着料峭寒风，我和一位同事来到北京，参加由集团法律部组织牵头的华润医药商业集团调研活动。陈济生董事长向我们深入浅出地介绍了华润医药商业的管理流程，其中让我难忘的是，通过拆解成本要素，将每一个成本点落实到具体责任人，从而实现基层和经理人共同推动成本控制、提升管理水平。用陈董的话来说，“堵住成本的沙漏”。而实现这种精细化管理的基础一是对商业模式的深刻理解，二是对各级员工耐心的宣导，三是强有力的信息支持。营运资本管理，或者资产负债表管理的核心问题之一就是资金成本与毛利率的取舍关系（trade-off）：我占用供应商的资金，就难免要在采购价上让利；客户占用我的资金，就力求通过销售额补回来。尽管这个道理听起来很容易懂，但是如何在管理中落地，却是很高深的学问。很多企业制定了很科学、很前沿的制度，但是细节的实施往往容易被忽视，使完美的制度无法取得预期的效果。
在华润医药商业，细节是创造价值的关键，以销售流程为例，外勤人员、开票员、订单释放员、配送拣选员、物流调度员、运输司机、销售事业部外勤、财务入账人员，每一个人的日常工作都与具体的成本点挂钩，如果任何一个细小的步骤不符合流程出了差错，额外产生的成本都会反映在负责人的业绩考核中。
外勤人员负责销售及催款。从确认客户购买意向开始，外勤人员就要绷紧神经，确保和客户充分、准确地沟通。如果订单的信息与客户的需求不一致，配送后客户拒收，那么中间无效的物流成本就要外勤人员自己埋单。客户签收药品后，外勤人员要实时跟踪付款情况，如果到期仍未付款，迟到一天，一天的资金成本就会计入外勤人员的业绩考核。陈董事长笑称，很多外勤为了不影响业绩，会为客户先垫款给公司。那么外勤要白白承担时间成本吗？既然是客户耽误付款带来的损失，自然要和客户协商，通过未来增加订货来弥补。由于存在垫款的可能，外勤人员都非常细心地跟踪客户的财资状况，如果客户存在违约风险，在制定订单时候会做好防范，如要求客户现款交易等等。如果没有预判到客户违约而给公司造成损失，公司将会扣除外勤人员预交的风险保证金。
开票员负责生成销售订单。这也是一个重要的复核环节，对于客户、外勤人员提供的销售信息的准确性，存货的状态，是否需要采购进货或替代、调剂，都需要认真检查。为了避免人为错误，信息系统中设置了自动纠错（auto-validation）功能，不合格的订单无法流转至下一环节。
订单释放员负责合并订单，然后转交拣选员拣选药品，集结员集结装箱，然后打印路单，核对票据后交由调度员。听起来好像多人在负责物流环节，但是实际上效率可不低。一个仓库每天要处理成百上千单的出库，这几个专职岗位的设置最大程度发挥了专业化流水作业的优势，确保出库准确、有序。配送中心调度员负责根据药品性质确定具体的运输流程，确认订单发货时间，调度派车，分配配送任务，生成送货单，完成出库程序，采用GPS监控运输调度。若调度过程中出现差错导致出货延迟等问题，产生的无效成本就要计入调度员的业绩考核了。
运输司机师傅虽然负责的工作很简单，但是搬运货品也要一丝不苟，如果出库时外包装合格，但是交货时破损，客户拒收，司机师傅或者外勤人员就要担当责任，自己埋单无效的物流成本和重新入库产生的额外费用。
销售事业部外勤根据结算周期汇总应收金额，与客户对账确定结算金额，勾兑回款清单，开具发票。通常来说收款是企业的内部职能，华润医药商业却将这项职能拓展成为对客户的延伸服务。药房采购批次很多，而付款常常是合并进行，进进出出多了，难以一下子说清楚每次付款是针对哪几次采购，药房财务人员很是头疼。公司借助强大的信息系统，主动帮助药房勾兑回款清单，确认未支付货款，帮客户省了不少时间。而协助、确认之间，也间接提醒了客户剩余货款和账期，是个一举多得的好点子。财务出纳处理完收款后，核销财务应收，完成整个销售流程。
其他流程，如采购、存货等，精细的管理也让我们留下深刻印象：采购系统成本，即采购价格、物流费用加资金成本最低；药品保持最佳存货量，根据市场需求不断调整库存组合；仓库数字化管理，降低耗损……每一个流程都体现了华润医药商业向细节要价值的理念。
陈董很有感触地提到，一开始提出拆解成本要素落实到人的时候，很多员工都难以接受，感觉尽力做好本职工作，不慎出个小错，对公司的影响能有多大呢？采购员认为进货价格压低一点就是效益，至于付款期限，早几个月又有什么关系呢？后来经理人给员工细细算了经济账，把企业运营中的成本点和大家日常工作的细节一一对应，不断通过培训、宣讲，将成本意识深入人心。而成本点与责任人对接之后，大家都明确了自己的责任，找准了努力的方向，知道如何有效地提升自己的业绩表现，个个干劲十足。在讲这段话的时候，几位陪同我们调研的华润医药商业同事会心地笑了，我猜，他们或许就是曾经怀抱困惑的人吧。调研接近尾声，陈董补充说，管理输出是并购扩张的前提，如果不能规范自身的管理流程，很难完成并购后的整合。我相信，凭借如此精细的管理基础，华润医药商业集团一定能够稳步、迅速扩张版图，布局全国。
