011年底，华润万家CEO洪杰在澳洲WOWS参观交流时，一个发现让他颇有感触。他了解到，该公司会定期组织相关管理人员到门店陪同顾客购物，由此使他们能更充分地关注消费者诉求、了解门店一线经营情况，以保障日常管理行为尽可能做到以顾客为中心、以门店终端为驱动。

受此启发，华润万家亦启动了“顾客陪伴购物活动计划”,今年1月和3月，举办了两期中高层管理人员陪伴顾客购物活动。“陪购”过程中收获颇丰。例如，大家直接了解到顾客对华润万家会员积分卡的意见。在一些购物者看来，万家的积分卡和标杆企业相比，还是存在差距的。比起那些设有会员专享商品、售卖货量充足、营业期间全天都可购物的超市，华润万家并无会员专享商品，即便有超低价商品促销，售卖对象也是面向所有消费群体，且部分商品为限量销售，售完为止，未体现出会员优势。

对零售行业而言，把握顾客诉求、关注竞争对手、不断提升完善自身竞争优势，是永恒不变的主题。作为华润万家主力的大卖场业态，平均单店商品（SKU）数量超过两万多个，每个商品从选品、供应商洽谈到上架、销售，多达二十几个主要流程环节，任何一个环节出了问题或执行不到位，都可能会影响顾客满意度及经营效率。

从外部专业公司的数据分析来看，中国一、二线市场在超市门店的竞争态势日趋白热化，全球知名零售超市行业品牌大多早年已进入中国市场，并且对中国消费者的消费习惯作了深入研究，其本土化经营日渐成熟。随着竞争的日益激烈，如何通过精益管理提升以顾客为中心的经营效率，或许是当下零售同行重要的战略命题。

从05年开始，华润万家通过旧店改造及新店拓展等一系列实践，基本确立了大卖场业态的标准体系，也使得南区从亏损几个亿转为目前盈利几个亿。09年开始，华润万家展开了新一轮的整合工作，从业态标准、供应链、IT系统、报告体系等方面全面展开，取得了不俗的成绩。华润万家大卖场业态已从战略管控阶段开始进入到运营管控阶段。

同时我们也看到，伴随着城市化进程的加速及消费升级，全国快速消费品同质化现象日益显著，但是东、中、西部地区还是存在较大差异；华润万家前身为并购整合型公司，并处于高速规模扩张时期，现阶段各大区经营绩效、生意模式、团队能力等还不均衡，用洪总的话来说，就是“各区域门店看上去都一样了，但是经营效率还存在很大的差异”。当前，部分大区或城市群门店还处于亏损状态，经营绩效在内部大区间相比还存在明显差距，即使在华润万家的优势区域，经营绩效与优秀标杆对手相比，亦存在不足。如何在高速扩张的同时，通过精益管理提升自身竞争优势，亦是华润万家的当务之急。

今年3月份，华润集团在广西南宁召开的以“精益管理 内涵增长”为主题的经理人年会，吹响了在全集团推行精益管理的号角。华润万家从零售业务自身实际出发，亦开展了一系列“精益化”工作。

营造企业文化是精益管理的重中之重，全体万家人开始参与流程变革，全面渗透精益管理思想，并在全公司范围内发起全面流程变革优化的倡议，提出“目睹、感受、变革”的变革思路，通过内部研讨、培训、双十五总经理接待日等形式，全面推进流程变革优化工作，至此已收集流程变革优化提案几百项。3月底公司在南京召开了以“拥抱变革”为主题的经理人年会，洪总在年会上所作的“变革之路”主题报告，再次唤起了华润万家人直面问题、勇于变革的决心。

思想确定后，下一步就是采取对标方法，深入开展精益管理工作。3月份，在集团战略管理部的配合支持下，华润万家向标杆竞争对手展开了新一轮的全面对标工作，寻找他们取得高绩效的关键因素，挖掘精益管理策略及借鉴点，以期通过对标学习分析，结合华润万家自身的优劣势、经营特点和战略诉求，群策群力，扬长避短。下一阶段将主要依据零售业核心价值链梳理出影响企业长期发展竞争力和企业绩效的关键环节，进行精益管理尝试，并积极总结经验，进而全面推广。

变革需从心开始。华润万家自上而下、自下而上展开的以“目睹、感受、变革”为方、以“拥抱变革”为题的宣传已渐渐深入人心。我们将严格遵照“战略解码自我诊断——聚焦重点分步实施——取得实效”的精益管理“三步曲”，全面规划落实精益管理各项措施，让精益管理的种子在华润万家生根、发芽、茁壮成长。