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拉法加广场上的鸽子已随梁朝伟远去,但伦敦一个月的精彩生活却依然记忆犹新、挥之不去。难忘Danny亲切的笑脸和无私的分享,难忘Happy Hour畅饮Peroni的爽快,更难忘SABMiller对人才的重视,难忘公司员工身上体现出的强烈的自我管理意识和责任感。

管理学大师彼得•德鲁克在其《21世纪的管理挑战》一书中,有这样一段论述:“越来越多的劳动者和大多数知识工作者将需要自我管理。哪里能作出最大的贡献,他们就必须属于哪里。他们需要学会发展自己。在数十年的工作生涯中,他们需要学会保持一颗年轻的心。他们必须学会选择适当的方法和时机改变他们所做的工作、工作的方法和工作的时间。”在德鲁克眼中,如何更有效地进行自我管理,是在21世纪知识大爆炸的时代背景下,身在组织内的每一位个体所必须面对的挑战,也是组织不断进步所必须解决的难题。

对英国人的严谨认真早有耳闻,但仅仅感觉这是其民族性的一个表征,其体现在实践过程中的冲击力在印象中却是模糊的。在SABmiller的学习实践过程中,通过近距离的感受、体验,这种投射在管理者和员工自我管理意识上的民族表征,切切实实让自己从躯体到灵魂都震撼了一把。

SABMiller总部专业人员平均拥有10年以上的相关工作经验,从专业上看,都是极为老辣的角色。而他们的自我管理意识及能力,更是令人折服。上班时间,钉是钉,铆是铆,分工明确,计划性极强,而且说到做到,高效率、高质量地完成自己负责的每一项任务。一旦下班,立马转换角色,尽情享受轻松的“Happy Hour”去了。他们有着机器般的高度精确性和高效性,也有着丰富多彩的生活,真正做到了工作生活两不误。

从人生规划来说,这种自我管理能力堪称艺术。虽然这在很大程度上与个人性格紧密相关,但在SABMiller,这也与企业有关。

SABMiller每位员工都有自己的个人发展计划(IDP)。IDP首先立足于本职岗位的绩效改进,在此基础上再去谈下一步的职业规划。IDP遵循了人才培养的7-2-1法则,综合运用课堂教学、项目工作、教练辅导、在岗锻炼和自学等多种发展手段进行全方位人才培养。看得多了,学习得多了,经历得多了,这种立体化培训极大地促进了员工能力的发展,也大大推动了其绩效的提升。而从根本上来看,IDP最重要的作用在于促进了员工职业心态的日趋成熟。

在SABMiller的日常绩效管理沟通中,一对一面谈也扮演着非常重要的角色。每次绩效考核前,一对一面谈都必须保证不少于5次。在一般人眼里,这种形式并不算是新奇事物,而且也容易流于形式。毕竟,与管理者一对一地面谈交流,由于职位高低等因素,且不谈内容究竟有没有实质意义,就是形式都很难得到保证。诸如面谈几次、时间多长云云,很有可能变为文字游戏,而没有得到真正落实。但与众不同的是,SABMiller进行的一对一面谈是由员工而不是其上级管理者发起的,上级管理者一旦收到员工的面谈请求,会放下手头工作,及时安排时间沟通。面谈时,员工也会按照“Stop/Start/Continue”(请停止/开始/继续某些行为)的标准对管理者的表现进行反馈,这一步骤非但不能缺失,而且会成为对管理者进行绩效考核的重要组成部分。

以上种种管理实践,皆体现了SABMiller对自我管理的重视,它强调每个人对自己的绩效负责,对自己的发展负责,对自己的职业生涯负责,而这种强调又不是单纯通过搞宣传、讲道理实现的。为保证落实,SABMiller配套了一系列的标准化原则、流程、工具方法和模板,并在全公司范围内进行推广执行,及时进行最佳实践的系统总结分享。正是这些方法和工具,使“自我管理”摆脱了高不可攀、形而上学的理论概念形象,落实到了管理者和员工日常的实践和积累中,被广泛认可和接受。这些措施极大地催生出SABMiller管理者和员工强烈的责任意识。

谈到责任意识,在SABMiller常常听到两组词:Management Practice(管理实践)和Self-Management Practice(自我管理实践)。SABMiller是一个高度重视最佳实践的组织。所谓管理无定论,而实践是检验真理的唯一标准,最佳实践不断为SABMiller的管理之道提供最新经验输入,使之根据公司的发展和市场的变化持续地进行更新和优化,而非一成不变。值得我们学习的是,SABMiller这种更新和优化更多地是“站在巨人的肩膀上”,而不是推倒重来,既继承了原有管理体系的衣钵,又将新的最佳实践融汇贯通。

那么,这些最佳实践是从何而来,又是如何被发现的呢?这与管理者和员工的责任意识密切相关。由深入的自我管理催生出的责任意识,首先促使SABMiller通过各种有效的工具如On-Boarding(领岗)、ASKIC(判断个人在团队绩效目标中扮演角色的工具)等,将管理者和员工在推行人才和绩效管理之道时的职责、分工描述得清晰到位;其次在职责履行中,通过不断主动总结和归纳,使“什么才是好的、怎样才是好的人才管理和绩效管理”在组织中得到明确并上下达成共识;然后将这些共识放在实践中予以检验,以充分体现SABMiller所倡导的价值观和文化理念。何谓最佳实践?即浸润了组织所追求的价值观和文化,并切实带来期望产出的实践。这些实践源自SABMiller管理者和员工对自身责任长期脚踏实地而又灵活应变的践行,并最终通过严肃和频繁的主动梳理、总结及固化,形成操作性强、可复制性强的配套动作,融入到了管理之道。

记得美国西点军校的校训是“Duty, Honor, Country”(责任、荣誉、国家)。我觉得这三个词存在着递进关系:有了强有力的责任意识,个人就有了荣誉感;有了强烈的荣誉感,就能够为自己所在的组织(或国家)努力付出。在SABMiller,管理者和员工通过日复一日的自我管理,首先寻找的是个人价值的实现,并由此形成了浓厚的责任意识,这种责任意识带来了很强的集体荣誉感。在学习的过程中,我忍不住问SABMiller的同事:“你们感觉人才管理之道和绩效管理之道还有没有值得学习的对象?”他们的回答是:“我们是做得最棒的!”发自内心的自信和自豪之情,溢于言表。

西行归来,感触良多,作为集团人力资源工作者,如何通过专业化的探索和实践,将集团的价值观和管理理念渗透到日常工作和员工行为中,为打造价值创造型总部贡献一份力量,SABMiller的同行们为我们打开了视野,更指明了方向。

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