地产业作为资金密集型行业，是典型的“吃钱”大户，对资金的依赖性较强，同时又有着特殊的行业政策和监管环境。所以当集团将协同纳入发展战略时，面对与集团各SBU之间在产产和产融协同上存在的广泛的合作机会，华润置地最终选择将华润银行推出的供应链融资产品“信付通”作为今年落实协同战略的主要切入点，并在去年江苏省公司试点的基础上予以全面推广。

华润银行的“信付通”产品以华润置地对上游供应商和承包商的应付货款和工程款为授信基础，通过承兑置地签发商票的形式，向置地供应商和承包商提供流动资金融资，来替代向置地的直接融资。

这样选择是有理由的，“信付通”产品既可以帮助突破关联交易对华润置地与华润银行在信贷合作规模上的限制，也很好地契合了置地的业务需要。对置地而言，“信付通”一方面可以实现延时支付，从而改善公司现金流状况；同时，也可起到改善公司资产负债表的作用，有助于在资本结构约束条件下的稳健发展。此外，通过供应商和承包商来间接实现对置地的融资，可突破银行对置地直接融资时所面临的“四证”和“受托支付”的融资政策制约，使得置地大量处于前期开发阶段、尚不具备“四证”银行融资条件的项目取得前期建设资金成为可能。同时，在当前国内人民币融资利率下行的趋势下，推行“信付通”也有利于置地降低总体融资成本。现阶段，市场上半年期银票贴现率为5.2%左右，计入手续费等后，采用“信付通”这一间接融资方式的综合融资成本，低于置地目前银行贷款的融资成本。

目标确定之后，华润置地快马加鞭，立即着手研究商讨如何组织实施、推动落实的问题。

在此背景下，产融协同工作小组应运而生，并明确各大区总经理是本大区产融协同的第一责任人，为产融协同工作提供了强有力的组织保障。该小组主要由总部财务部和工程管理部相关同事组成，负责结合集中采购，联合推动以“信付通”为重点的产融协同。

为塑造一个通畅的推广环境，华润置地还在公司上下大力宣贯产融协同的理念，以推动协同文化，提高协同的自觉意识。置地商业计划汇报后，集团王印副董事长即带领置地总部有关部门负责人逐一到各大区落实集团“团队建设”、“精益管理”和“产融协同”的工作要求。3月19日，公司专门在南京召开了由各大区、城市公司财务和工程管理负责人参加的全公司产融协同工作会议，一方面布置了各大区产融协同工作任务，提出具体指标要求，另一方面，会议邀请了华润金融有关领导宣讲产融协同的意义和目前推出的产品，为产融协同工作的顺利开展奠定了较好的基础。

通过建立和不断丰富完善覆盖全过程的执行体系，华润置地“信付通”工作真正做到了事前有目标、过程有监督、事后有考核。为此，公司在2012年大区业绩合同中均明确了票据融资需占到建安支出10%的标杆值指标要求，并要求工程管理部扩大集中采购范围，将集中采购从目前已实施的6大类拓展到15大类。同时，作为过程监督机制的重要组成部分，华润置地在月度资金通报中，加入每月和当年“信付通”累计完成情况的统计，并进行大区排名，列明业绩合同目标缺口，及时跟进。此外，在推进“信付通”的过程中，就发现的问题，在置地内部或者连同集团协同办及华润银行的同事及时、不定期地召开沟通协调会，真正做到了落实推进工作的全面、严谨、细致。

从建流程、定制度、梳理筛选供应商等方面入手，华润置地夯实了“信付通”快速推进的基础条件。今年以来，公司单独或联合集团协同办及华润银行，下发了华润置地“信付通”相关管理制度、基本流程和操作指引文件共12份。置地总部明确提出了应用“信付通”的主要对象为可向其上游转开银票的供应商，其中重点是合同额及当期付款额较大的供应商。今年6月底，各大区陆续完成了供应商筛选、“信付通”应用的说服谈判、授信、开户等大量繁杂但至关重要的基础工作。

由于前期集中开展了大量基础性工作，置地上半年的“信付通”业务量相对较小，仅4.35亿元人民币，但基础工作带来的效率从7月份以后逐步显现，7月和8月“信付通”业务量分别达到3.43亿和3.39亿元人民币，呈现出强劲的增长势头。

经过集团协同办、华润置地和华润银行的共同努力，公司以“信付通”为着力点的产融协同已初见成效，以“信付通”带动置地客户向银行客户转化、产业与金融相互促进、协同发展的局面已初步成型。截至今年8月底，公司共开出商票11.2亿元人民币，完成全年“信付通”应用目标近50%，其中7、8两个月就完成6.82亿人民币，占今年前8个月完成总额的61.1%。华润银行根据置地与供应商的合同金额而审批完成的授信金额达38.7亿元人民币，累计使用授信7.7亿元人民币；供应商在华润银行开户数达到175户，由置地合作单位转化留存于华润银行的存款数达2.2亿元人民币；包括“信付通”、置地存款、供应商存款在内，置地的全部产融协同金额为19.92亿元人民币。

这是协同产生的魔力，更是集团超前战略的价值体现。

尽管华润置地的产融协同工作有了一个良好的开端，但这条路还很长，产融协同的潜力还有待进一步挖掘。毕竟，产融协同工作是跨越多个SBU的系统工程，也是一个持续的过程，非一朝一夕之功。而且，相关SBU之间的合作在具体执行层面需要有一个磨合过程，沟通机制的建立和完善也非一蹴而就。

对于未来，华润置地还需在提高“信付通”工作的质量方面作出更多努力，诸如坚持以有利于华润置地和华润银行的整体效益为前提，将应用“信付通”的重点放在无“四证”融资条件的前期项目上，避免在销售资金或贷款资金被监管的项目上运用“信付通”，以免造成双重利息损失；要使产品进一步标准化，加强集中采购的力度，以此来提高供应商集中度，相对减少银行在“信付通”产品单笔业务上的执行成本，协助提升银行效益，等等。 我们相信，只要坚持不懈，协同终将撬动更大的融资平台。