融结合，尽管在集团“十二五”战略规划中已被明确定义为其核心追求——通过产业与金融的有效对接，实现集团产业价值链的延伸，但是在同事们看来，常常是“看着香喷喷，却不知如何吃下去”。如何用产业的眼光看金融，如何实现金融产品与水泥实际业务需要的有效结合，这对在水泥这个传统行业工作多年的人来说是个挑战。办法总比问题多，面对挑战，水泥人开始“Think out of the box”，跳出旧有、传统思维的羁绊，用创新性的思路和方法去分析和解决产融协同道路上的种种问题和挑战。

华润水泥从全面分解行业价值链入手，寻求突破点，以点带面，全面推动产融协同工作。通过安排专人与集团产融结合班学员们一道，我们对水泥的发展战略、商业模式、产业价值链、客户组成和支付方式等进行全面梳理，整理出30余项产融结合点，涉及基建、并购、装备、采购、物流、销售等各个业务价值链环节。通过系统的梳理和整理，我们对如何推动水泥与金融的协同开始有了新的想法和新的思路，找到了解决问题的切入点。

针对下游客户，华润银行与水泥设计出了“应收账款保理”业务。混凝土的下游客户一般都是房地产开发商的总承包商或分包商，房地产行业的特点使得这些承包商经常在房产封顶或实现销售时才能获得货款，而对其上游混凝土供应商的货款支付方式往往也是货到90天或更长时间付款。这使得混凝土供应商以及下游客户经常面临较大的资金压力，有时由于预计客户的付款期限过长，而不得不放弃与客户做业务的机会。

在产融结合的思路下，为解决客户和自身的资金压力，东莞混凝土在与下游客户中建八局业务往来的过程中引入华润银行，通过华润银行对水泥提供无追索权的应收账款保理，使得东莞混凝土及时从银行获得货款，减少了营运资本的占用；另一方面，由于支付银行的利息体现在混凝土价格的提高上，中建八局的有息负债率以及财务费用并没有增加。由于该交易模式解决了中建八局的资金问题并满足了其控制负债率要求，中建八局对华润混凝土和水泥的采购数量也日趋增多，如在其负责的广东、广西、福建和海南项目中，优先使用华润混凝土；若华润混凝土无法供应，则指定混凝土供应商采购华润水泥，由当地混凝土企业代加工。而华润银行也以此为契机，逐渐与中建八局的其他上游供应商建立起了业务关系，扩大了贷款规模，解决了混凝土搅拌站资金缺口，实现了八局、水泥、混凝土和银行四方共赢。

针对上游供应商，华润银行与华润水泥共同设计了针对水泥运输服务商的“物流贷”产品。通过“物流贷”，向运输商提供贷款，运输商利用水泥每月向其支付的运输款项来还本付息。如向西江船运公司提供贷款，缓解了船运公司买船及造船的资金压力，在提高水泥对运力掌控的同时也增加了华润银行的贷款金额和业务结算量。目前华润银行已利用“物流贷”向4家船公司发放贷款1260万元，每年获得业务结算量近7亿元，有效促进了华润银行的业务发展。

针对集团内部的产产结合需要，华润水泥与华润银行携手推广“信付通”。在深圳大冲村旧城改造项目中，水泥将向置地提供混凝土，同时还向其总包/分包商营销袋装水泥。置地有资金延迟支付的需求，水泥有及时回笼资金的要求，这使得处于价值链中游的承包商自然面临较大的资金压力。为帮助承包商解决资金短缺，鼓励其更多地使用华润水泥的产品，水泥适时开展了与华润银行、华润置地的产融和产产结合，利用华润银行的“信付通”产品，顺利解决了承包商资金缺口；同时也满足了置地货款延迟支付以及水泥资金及时回笼的要求，实现了交易各方整体利益的最大化。

经过努力，水泥上下游客户在华润银行开户总数由年初的18家增加至80余家，这些数字的背后，是华润水泥每年近百亿规模的资金结算量以及不断增加的金融服务需求。目前，华润水泥正积极与华润银行研讨针对下游中小客户的“共赢成长计划”，以及设计专门针对混凝土下游客户的保付通、保兑仓产品，与华润信托的产融合作也在积极推进过程中。作为向水泥提供中长期项目资金的一种探索，华润信托开发了“金鹰1号”信托产品，并已为水泥提供了约3500万元两年期的资金支持。

从最初的迷茫、无从下手，到现在初尝甜头，伴随着对产业价值链的不断深入思考以及对金融产品的持续了解，凭借“跳出盒子想问题”的创新思维方式，可以想见，未来华润水泥与华润金融的产融协同之路将越走越宽广，越走越平坦。