金秋十月，我在深圳参加了一次华润集团财务工作会议，似曾相识的记忆开始逐渐清晰起来，上一次参加这样高规格的财务工作会议还是在2008年10月的海南。四年时间，足够一个普通学子完成从青葱少年到职场人士的转变，而华润亦在这四年间完成了自己的蜕变：业务发生了许多变化，连续三年进入全球500强，“向世界一流企业进军”成为了这个五年期的战略目标……本次会议上提出的“职能细化”、“5C管理”、“财务领导力”、“价值型财务管理”等新的理念，与这些变化不无关联。

在我看来，尽管企业经营的不同阶段需要不同的经营理念来指导，但客户导向的价值诉求应是不变的主旋律。有管理学者将创造客户价值定义为企业存在的唯一理由，我比较认同。一个企业组织必须围绕客户来搭建，而财务管理作为企业经营必不可少的职能，同样需要围绕企业服务客户的宗旨来开展。

华润万家与一些上游供应商在合作过程中就比较深刻地体会到类似客户导向的服务，特别是在一些跨国企业客服团队中都包括有财务的职能。

记得刚到华润万家上任不久，我作为公司CFO第一次接触的供应商就是一家知名跨国日化生产企业的财务负责人，双方共同商讨货款结算的条款事项。在与这些供应商客户合作的过程中，华润万家财务职能也开始逐步建立与之对应的服务体系，如在合作过程中客户反映我们的货款结算效率不高，结算窗口服务质量不好等等，这些问题一度成为影响公司业务的焦点问题。公司高层非常重视，我们针对这些问题启动了财务职能行动学习项目，取得了非常好的效果，特别是财务职能同事们对自身管理如何影响客户服务的价值方面的认识有了很大的观念转变。当时开展的结算服务与客户互动的评比活动一直坚持到现在，有将近10年了。这些理念和做法随着华润万家的发展也逐步从总部向全国各业务单元推广。

从财务职能所服务的客户来看，财务职能除了企业外部的角度，还有企业内部的视角。走上公司CEO岗位后，让我对财务职能服务与企业内部管理需求有了更深的认识，对“财务专家，业务伙伴”有了新的理解。财务管理的理念、工具通过多年的实践和发展已经非常丰富了，而作为具体企业组织的财务管理，应该做的是选择好符合企业所处发展阶段、所处行业特点的理念和工具，这也是一种客户意识。如华润万家十年前开始引入全面预算管理，这也是因为要满足当初快速发展过程中管理细化的要求，我们将预算做到了零售最小经营单位——门店。这在当初给整个公司带来了巨大的挑战，但现在回头看无疑是正确的。如果没有细化到最小经营单位，财务核算就不能有效督导连锁零售业的全面管理。之后我们又逐步将损益管理向现金流管理、资产负债管理推进，这也是和公司整体管理向更全面、更持续的方向发展相一致的。在此过程中财务职能比较好地把握了公司整体管理推进的要求，并推动和引导了这一过程。所以说财务管理职能的同事扮演的不仅是专家角色，他们更应该是伙伴，因为只有伙伴的定位才能更好地理解企业发展的需求。

同样，在华润集团建立6S管理体系时，实际上就是把管理会计引入到了企业管理中来，在当时就是为了解决财务会计在多元化企业管理中，经营管理信息不够具体的问题，改变当初仅依靠三张财务报表管理企业的局限。而随着集团各业务单元专业化程度的提高，华润集团整体上已经从过去的投资、控股型企业管理模式转变成为对各业务板块相对专业的管理模式。特别是各业务单元自身已经随着核心专业能力的形成，逐步建立了相对专业和细致的管控信息体系，6S管理的重点要求也随之在发展。如将最初的业务单元编码改成战略管理，过去从财务出发的管理转变为战略管控型的管理，这也符合集团整体多元化管控从财务向战略转型的需要。

毫无疑问，最近集团推出的5C、财务领导力等新的财务管理理念，是华润集团新的发展时期对财务管理职能提出的新要求，也是财务管理在新时期下客户价值创造的必然选择。