务工作的本质通俗来说就是对广义的资金进行管理，在民俗和传说中，这可是财神的工作范畴。今年5月，华润燃气启动了财务领导力提升项目，大家根据财务领导力提升班的谐音，给班级起了一个非常有意思的名字——财神班（财升班）。在“财神班”的课程安排中，一个招牌环节就是“财神道”，即邀请优秀经理人来作财务领导力素质模型的实例解读。今天有机会谈一下过去几年燃气在财务管理工作上的一些做法，我仍想沿用“财神道”的说法，只是，“此道非彼道”，这里的“道”有三层含义：一为道路，即燃气财务管理模式的演变历程；二为方法，即燃气的财务管理模式；三为方向，即未来燃气财务管理模式需要改进和提升的方向。
知变之道——变则通，通则久
没有任何一种管理模式是放之四海而皆准的，财务管理模式也要因时而异、适时而变、适需而变。华润燃气自2003年涉足城市管道燃气业务以来，从无到有、从小到大，通过外延式增长实现了规模的快速扩张。
公司成立之初，尚没有独立的财务部，管控模式也无从谈起，当时提到更多的是投资项目财务管理权，体现在集团层面的仅仅是年终合并报表。之后，随着公司不断获取新的投资项目，规模不断扩大，2007年，在集团的大力支持下，华润燃气正式成立。当时的成员公司不足10家，财务部门在充分汲取同行管理经验的基础上，出台了各项管理制度，实行外派财务负责人制，并以支持业务发展作为第一要务，构建了总部区域负责、专业支持的特色财务管理模式。2007年至2009年，是华润燃气外延扩张与内涵增长并举的时期，为了保持规模与效益的同步增长，同时保证增长的质量，财务部门陆续出台了授权管理制度，推动6S管理体系在成员公司的落地，并将商业计划检讨与预算紧密结合，完成了从关注结果到关注过程的转变，更加明晰了财务职能定位，形成了以基础财务管理为平台，推动战略财务管理落地的财务管理模式。2010年起，华润燃气步入二次创业阶段，成立了十个虚拟大区，并提出了建设价值创造型总部和精细化管理的口号，相应地，我们也在思考新的发展阶段的财务定位和管理模式，并最终确定了以诚信为基石、以战略为导向、以价值创造为核心、以财务基础为支撑，支持和推动业务发展的定位，并藉此梳理了三大职能管理方式和支撑体系。
重温华润燃气过去几年不寻常的发展历程，可以看到，财务管理模式一直在不断变化。这种变化既是为了与公司战略、业务发展、组织架构和企业文化相匹配，也是为了保障华润燃气的持续发展，让财务管理落到实处。
刚柔之道——刚立规矩，柔夺人心
结合燃气财务的定位，我们划分了相应的财务管理职能。然而在开展各项职能管理工作时，却不能一味地追求循规蹈矩，千篇一律。刚性的管理需要柔性的文化，不同的职能需要不同的管理方式。一是垂直控制，即由总部统一制定管理规则，各级公司必须与总部管控要求保持高度一
致，包括会计核算、资产管理、商业计划、内部控制等。以商业计划及预算为例，由于其关系到整体经营业绩，具有可衡量性及可比性，我们就采用了“垂直控制”的刚性管理方式。二是共享协同，主要针对具有明显区域特征的税务筹划、物价管理等职能，目的是推动大区进行经验交流及共享。例如，燃气行业价格管理具有很强的区域特征，省会城市争取到的价格政策可以在省内其他城市直接适用或具有参考意义。对这一类职能，我们就采用“共享协同”的柔性管理方式，打破区域内成员公司间的组织壁垒，构建无边界文化。三是集中管理，主要分为资金集中管理和物资集中管理，资金集中管理既有账户集中、资金集中、融资权集中等资源统筹管理需求，又面临着股权结构多元化、公司发展阶段多样化等挑战。为实现集中效应的最大化，我们既对控股公司提出了“刚性”的要求，又对非控股公司公示对标结果，营造了“柔性”的压力。所以，标准统一、高效实用的管理模式和强大的企业文化成为了推动华润燃气快速发展的财务管理体系两大法宝，一刚一柔，刚柔相济，有效提升了公司财务管理工作的效率，改善了面貌。
兴贤之道——立足诚信，人尽其才
面对实时变化的内外部环境，财务管理模式也需要重新审视并不断优化。总结过去，我们要进一步提升基础管理能力，推动诚信体系建设，强化执行力；展望未来，我们面临人才的挑战，要不断培养更多的优秀财务经理人，支持未来的发展。
目前，华润燃气已出台了《诚信合规管理办法》，未来，公司会在财务经理人团队中不断宣贯诚信合规理念，使其真正实现落地。一切财务信息，一切财务活动都要建立在诚信价值观的基础上，有句话说得好，“内控使之不能，法律使之不敢，道德使之不愿”，作为最高境界的“不愿”，其核心理念组成部分就是“诚信”。
从未来的角度讲，希望越来越多的经理人从自身出发，秉承诚信原则，做到每一家成员公司的财务管理人员都能与集团要求保持一致。同时，用人方面，做到不拘一格。华润燃气股权虽然呈现多元化特点，但公司是个海纳百川的组织，提倡开放包容、兼收并蓄的用人机制，在认可华润文化的前提下，不分股东背景，吸收各方人才，做到人尽其才、才尽其用。另外，用好人不如培养好人，公司结合个人职业发展路径和公司发展需要，对有资质、有潜力的财务人员，通过轮岗交流、财务领导力项目培训等方式加以培养，并计划用三年时间，对现有经理人分批开展系统财务领导力培训，提升其能力和素质，形成财务向心力和凝聚力。财务管理工作从后台贯彻到前台，财务不仅仅是公司战略和业务结果的展示者，更是每一项重大战略决策和业务执行的参与者和验证者，还是公司构建价值创造型总部最为重要的职能之一，这对我们财务管理工作的专业性提出了更高的要求。能否真正发挥价值财务的作用，能否结合行业特点将集团的5C内化为燃气的财务管理指引，能否推动财务管理举措在大区和成员公司落地，我们还有很多需要解决的问题。
前行之路任重而道远，还需要不断进行反思和提升，吸取各方经验，取长补短，努力寻求战略与业务和财务的深度融合，不断优化财务管理模式，这样才能为公司创造更多价值，保证华润燃气“十二五”战略目标的达成。
