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新与变革,是企业发展始终不变的主旋律,不仅产品、技术、服务要创新,管理理念、管控方式也要适时、适情地进行转变,华润置地于2010年开展大区制管控方式的转变,就是企业顺势而为的一次组织的大变革。

如今,华润置地江苏公司实施大区管控已经两年多,通过加强组织能力建设,及时调整组织架构,在推动企业高速发展、业绩飙升的同时,也再次证明了实施大区管控的必要性和正确性。

牛刀小试 初战告捷


2005年10月,华润置地通过公开竞标,花费25亿元人民币,获得太湖一号地块的土地使用权。然而,该地块对面是无锡当时最大规模的在建项目——万科魅力之城。这是面对面的压力。

2005、2006年是中国地产行业的高速发展期,各家地产公司大量圈地,并通过快速开发和销售,实现资金的快速周转,这是当时地产公司普遍采取的经营策略。

对于无锡公司这样一个初入江苏省的全新公司来说,首要任务是搭建一个架构,组建一个团队,在没有任何住宅地产项目经验的情况下,参照万科魅力之城项目的组织架构,公司复制出了自己的组织架构图。

相同框架下,人才就成了决定力量。

招聘过程中,公司干脆抛出了一个形象且高效的用人理念,“找人就是要找比我强的人”。于是,公司从竞争对手处高薪挖来了清华大学毕业、具有国际设计理念的设计经理,还有曾经在香港长期工作过的合约经理,并从华润置地内部选拔了一名优秀的营销经理。

当时的无锡市场,高端住宅几乎是空白。无锡太湖一号项目的基调是:要和万科比一比,品质要高、宣传要高调、售价也要比万科高。通过对市场趋势和客户需求的分析,项目定位锁定于大户型、改善型需求的客户。

管理层对待各项工作的要求达到了近乎完美的程度。大到广告的创意,小到文字的撰写,都亲自上阵,严格把关。在所有员工的努力下,一切水到渠成。

2007年6月项目开盘当天,售楼现场坐满了人,292套房源,一个上午全部售完,当天收入3个亿,创造了前所未有的无锡速度。

乘胜追击 扩大战果

首个项目大获成功,一方面增加了员工们的信心,同时也总结出了项目成功的关键要素,公司认为无锡太湖国际社区的模式是可以复制的。根据总结出来的关键要素,公司开始拓展新的业务,分别在2008年初和2009年上半年在无锡和常州拍得新的地块,并进行新项目开发。

对于进入常州市场,并不是所有的员工都能理解。员工们私下议论:无锡老百姓的生活富裕,市场容量非常大。当时,万科和绿城等公司在快速分割资源,而我们为什么要到其他不熟悉的城市拿地呢?专心做好无锡市场,争取做到老大的位置,一年二三十亿应该也不成问题。

虽然存在质疑的声音,公司的决策还是坚决地执行下去了。无锡公司从各个部门抽调优秀员工,派驻到常州,组建新的项目团队。由一名总经理同时管理三个项目并不现实,组织架构需要进行重新调整。与之前不同,这次的组织调整并不是简单照搬其他公司的经验,而是与外部地产行业的咨询公司进行合作,对公司的组织架构和各个专业的制度、流程进行设计,并提出了单城多项目的组织架构。

2009年下半年,逐渐有人对这套制度是否有效提出疑问,公司组织会议,对制度进行检讨。会上讨论非常热烈:

“现行的制度执行了大半年了,大家觉得执行得是否顺畅?制度是否有效?”

“我感觉执行得还不错,我们与其他部门合作得很顺畅。”

“我认同您的观点,我想拿象棋打一个比方,现在的制度流程,相当于告诉员工马怎么走、车怎么走、炮怎么走,但是并没有说明怎么走才更好,更有效。”

“嗯,我也深有感触,这套制度和流程只是告诉我们应该怎么做是正确的,但是没告诉你怎么做才能做得省事、做得好。”

“怎么做得更好,应该是各个部门需要在专业上做深吧?”

“如果要做深,每个专业都需要建立一套体系。但是,谈何容易,建体系很复杂。现在项目多,人手少,没有时间去做建体系的事情。”

“如果是必须要做的,就坚决去做……”

检讨会议之后,每个部门白天忙业务,晚上建体系,常常加班到半夜……
开源固本 战略转移

2009年下半年,公司在南京新竞得一个地块,公司开始酝酿成立管理总部,并准备将总部设在南京。从拿地开始,质疑的声音就不绝于耳。

“这个人野心真不小,竟然把业务开展到南京去了。在置地好像没有这么干的!”

“这么多城市,我就不相信他能管得过来?”

“南京我可不去,我已经在无锡安家了。”

……

2010年4月,公司正式将总部搬往南京。当时的4个城市公司总经理,全部由一个人兼任。如何驾驭这么大的管理半径?公司还是从调整组织架构入手,建立了多城市多项目的组织架构。

为了把南京建成一个决策平台、一个共享平台,公司一方面动员无锡团队中的优秀经理人到南京工作,另一方面从社会上选择优秀人才。

所有从无锡到南京的经理人晋升一级,不愿意去南京的同事可以继续留在无锡。空出来的位置,通过外部招聘来填补。

每次面试,都是总经理先与候选人交谈,再让候选人和公司的管理团队集体见面。让候选人与公司的管理团队相互了解,促进长期合作,并培养管理团队判断人才、识别人才的能力。随着组织结构的变化,对在南京工作的管理层的要求也发生了变化。原来经理只要对一个项目负责,现在要求每个经理要对跨城市的多个项目负责。有个别原来在无锡做得不错的经理人,因为不能适应这种变化,最终离开了公司。

公司在每个城市公司设一名副总经理,主持日常工作,并建立了授权制度。副总人选的确定主要看重其文化认同和工作能力。

公司增加了每周管理例会,决策公司重大议题,同时成立了多个决策委员会。把更多的时间投入到选人、发展人才上面。

公司建立了支持平台运作的系统和流程。公司的核心业务流程包括五个重要环节,分别是拿地、定位、产品实现、销售和物业管理。所有的环节都由专门的团队负责,做到体系化、流程化、标准化。大家借力外部咨询机构,参考优秀地产公司的管理体系,相关员工都参与研讨,制定出属于华润自己的管理体系。公司的目标是,把所有可以共享的、可以标准化的都做成“傻子”模板,并不断补充、完善和改进。到目前为止,公司的标准化作业流程已经达到了300多条。

为了推动制度和流程的执行,公司对所有执行的制度进行全员考试,如果考试不能通过,就待岗学习,直到通过为止。对于在执行过程中出现违反、变更流程的情况,公司会调查了解相关情况,“为什么你们不按照这个流程来做?你们觉得流程不对吗?那你提出来公司可以更改,如果流程对的话,第一次的错误可以原谅,绝不允许再犯第二次。”

落地实施 探索前进

华润置地的业务迅速成长,公司也在探索差异化的竞争模式。2010年7月,华润置地深化、推行新的“置地总部-大区总部”两级总部管控模式,并将全国划分为10个大区。江苏省的几个城市公司被划为江苏大区,管理包括原有的无锡、常州和南京,以及新划入江苏大区的苏州和南通5个城市。

根据置地总部的要求,要做实大区,江苏大区对组织架构进行了调整,并明确了授权机制。

当时的南通公司,拿地不久,项目尚未启动,团队只有几个人,团队成员来自上海公司。南通公司并入江苏大区以后,大部分员工返回上海公司。江苏大区选派了一个7人组成的项目团队,他们主要是以施工管理为主,不具备设计、合约和营销的能力。大区总部各部门包括设计、合约、营销等的负责人,每周到南通两次,负责完成项目前期的设计、合约和营销策划等工作。这样的工作方式反而缩短了项目周期,提高了项目质量,对销售的促进作用非常大。该项目在2011年南通市销量排名第一。

苏州公司的情况与南通不同,苏州公司成立于2006年,按照单城市多项目的发展模式进行发展。根据做实大区的要求,整合苏州公司需要对苏州公司的架构和运营模式进行调整。最终苏州公司的总经理离开了华润,但苏州公司一些优秀的经理人在大区得到了充分的发展。为了有效推动大区管控,公司无论在大会、小会还是培训中,不断地宣传和推动大区管控的有效落实。在推行管控的这一年,公司针对大区管控的落实一共通报表扬20多人次,通报批评也达20多人次,其中有8次是针对公司的中高层。

总部的职能部门,每个季度要给各个城市公司专业系统开一次会进行交流和分享,并做一次专业职能大检查。比如合约部门负责人要去检查各个城市公司的合约管理体系是不是完全按流程走,规定工作量完成的情况怎样,工作效率怎么样。

从2010年下半年到2011年初,江苏大区陆续进入扬州、泰州、徐州和盐城4个城市,江苏大区管辖城市公司达到9个。

在不断前行的过程中,公司也在大区管控中发现了一些问题。诸如,大区和城市公司因为在价值创造和分工上的不同,需要对相关能力建设进行研究;协调沟通方面,存在一些相互推诿的现象;需要对一把手的能力进行诊断,找到各层一把手在能力上的差距;过去几年加入公司的新员工比较多,需要对公司文化落实情况进行检讨,等等。

研究反思 总结成长

企业不断发展的源动力就是持续地创新,组织能力的创新是企业创新重要的保障和前提。华润置地大区管控模式的变革是在其发展过程中作出的必然性选择。

从变革的结果来看,这样的选择显然是正确的。从业务发展的角度来看,随着管辖幅度的不断增大,原有的模式已不足以支撑业务对组织能力的要求;从本案例来看,大区管控模式的变革不是突发奇想,也不是一蹴而就的,而是随着业务的不断发展逐步调整变化而最终形成的,具有实践的基础。

大区管控的模式之所以能取得成功,变革过程中符合组织需求的人才培养以及配套的组织设计和流程制度设计的及时跟进起了至关重要的作用。而置地总部强有力的支持和指导,也为大区管控模式的成功实施提供了源头性的保证。

然而,对于未来,这仅是暂时的成功,与时推移,仍然是不变的至理。华润置地在管控方式上的变革,仍需探索,并不断紧跟企业自身及时代的脉搏。  
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