业多元化经营到底是创造价值还是损毁价值，在历经半个世纪的讨论之后，这一多元化之惑仍然没有答案。虽然现在绝大多数教科书和学者都认为多元化本身并不能带来价值增值，甚至会随着多元化程度的加大，投资效率越来越低、价值损毁越来越严重。然而，面对理论观点上的警示，现实中的多元化操作又是什么样的呢？

数据显示，财富世界500强中，三分之二的公司在至少5个以上的行业中运营，美国证券市场5000余家上市公司的经营业务单元平均为1.5个左右。中国对企业经营多元化也存在不同的声音和实践活动。作为国有资产的管理机构和出资人代表，国资委自2003年成立以来便严格要求国有企业做大做强主业。但是，中国上市公司的经营业务单元平均仍为2个，多元化程度远高于美国。

多元化成功的背后

为什么多元化能在否定怀疑的声音中仍然执着地存在着，且隐隐呈现强势气象？这只能说明，只要找准了多元化经营的关捩点，多元化经营完全可以成功推动企业转型升级、快速发展、做强做大。从不同角度看，这种关捩点可能很多，但其中，推动集团总部管控模式从行政管理型向价值创造型转变，是至关重要的着力点。而财务是价值管理最典型的一个手段，提升财务工作的效率和创新性，建立价值创造型财务管控体系，是推动集团总部向价值创造型转变最重要的工作。

那么，怎样进行价值管理？怎样通过财务管控让战略落地实现价值创造？多元化大型企业集团的价值创造型财务管控体系该怎样构建？这成为目前中国大型企业集团最为关注的话题。

一般来说，集团规模越大，多元化程度越高，对财务管控能力的需求也就越强。近十年来，随着市场的快速发展，我国国有企业凭借各种优势，资产、收入、利润都得到快速增长。在这一过程中，企业更多的关注点放在了资产收益规模、战略和业务市场占用率等方面，甚少从财务可持续、价值创造的角度考虑，大量公司通过多元化得到了快速发展，但由于财务管控能力难以持续性支撑，最终导致了部分多元化企业的分崩离析。

现在学术界和实务界基本一致认同，公司价值是未来自由现金流的折现，折现成本是公司的加权资本成本，不仅要考虑债务资本成本，还要考虑股权资本成本，这也是国资委推广经济增加值EVA考核中的意义所在。但价值创造是一个长期连续的过程，EVA仍然仅考虑当期，只有将多期综合考察，价值创造结果才算合理。近年来，很多企业意识到价值创造的重要性，开始研究应用价值型财务管理体系，但罕有成功者。这主要是由于价值型财务管理体系需要极高的实施条件和配套措施，需要领导的强势推动以及财务人员极高的财务专业能力。

华润的5C

在这方面，华润的做法极具代表性。作为在竞争性行业中盈利能力最强的央企集团之一，同时也是多元化程度最高的央企集团之一，华润自2005年起连续7年获得国资委A级央企称号，2011年在央企业绩考核中排名第七。华润的7大竞争性业务板块为何能运转自如、效果显著，我想，这与华润高管团队注重集团财务管控，注重价值创造，不断创新财务管理模式，有着极大关系。

在不断探索的基础上，华润根据自己实际情况总结出了适用于各业务单元的以资本、资金、资产管理为主线的5C价值型财务管理体系：资本结构（Capital Structure）、现金创造（Cash Generation）、现金管理（Cash Management）、资金筹集（Capital Raising）和资产配置（Capital Allocation），5C把财务中公司价值是未来自由现金流的折现这一理念理解得非常透彻，并把价值创造分解到了可操作的层面。5C体系也成为了华润打造价值创造型总部和集团多元化管控体系的重要举措。

华润5C价值型财务管理体系的逻辑起点是资本结构，通过考虑资本来源、资本成本和构成比例，设定公司资本结构，降低加权平均资本成本。现金创造，是通过对成本控制、资本回报与运营分析，找出影响盈利性和营运性现金创造的不足，再优化营运资本管理，运用财务战略矩阵管理持续创造价值。现金管理，是通过采取区别化付息与派息政策、现金周期、现金预算，尤其是资金集中管理实现最佳现金持有量，以降低资本占用。筹资管理，是通过平衡各种融资的成本与风险，充分维护与利用各种融资平台，提高资金筹集效率，降低资金成本。华润通过国际市场竞争，在全球配置资源，充分利用了国际资本市场透明、高效的投融资机制，获得了国际评级机构较高的信用评级，获取债务融资成本远低于国内同行的资金。资产配置，是在有限财务资源的约束下，资本在不同资产形式间的分配，其表现方式为连接财务战略与业务战略，依托组织能力，通过资本结构、现金创造、现金管理与资金筹集等财务战略的实施，对公司投入资本进行动态分配、检讨与优化，提高资源配置的效率和投入资本回报率，以持续创造公司价值。

5C体系重点关注公司价值的持续增长，聚焦公司价值的关键驱动因素。华润将价值创造理念工具化，结合行业标杆企业的最佳实践和华润自身的实践总结，5C每个环节细化为多个具体的管理目标，为每个“C”制定了管理主题和管理工具，即通过管理工具进行某几个方面的管理，从而达到每个“C”的管理要求，同时又制定了近30项详细的指引，提供具有操作性的具体流程和方法，可直接应用于经理人的具体业务决策。

可以说，华润5C是至今我所看到的最为成熟的价值管理体系，从集团战略、集团管控、产业经营与资本运营到价值实现都包含在其中。

着眼于未来，华润应继续坚持“集团多元化、利润中心专业化”的战略指导思想，坚持财务与业务紧密结合，以资本、资金、资产为核心，将5C财务管控体系落地，实现业务多元化与资本多元化，以及资本运作与产业经营的协同发展，共同打造能够创造可持续现金流的多元化企业集团。同时，华润还需密切关注产业风险，强化集团各多元化业务财务风险的分离，避免因多元化风险传导损毁集团价值；发展财务领导力，提升各业务单元的财务能力，保障各多元化业务与财务的协同发展；把各业务单元5C落地的管理与价值创造、绩效评价相结合，使管理者和全体员工真正贯彻应用5C。

5C是华润的5C，在具有实践指导的普适性的同时，也具有其相对的独特性。但这并不妨碍其在印证价值创造型财务管控体系对于撬动多元化企业成功过程中的价值。所以，拨开多元化之惑的层层云雾，突破多元化对企业发展带来价值损毁的理论预期，我们会发现，找准撬动成功的那个支点才是最关键的。