一年之计在于春，开展绩效总结计划，是一次凝神思考、注视远方的机会，为的是我们将来走得更快、更好。

回首2012，我们并肩走过荆棘，携手创造价值，共同见证了成绩。这一年，公司的信托资产规模预计达1842亿元，净利润达到13.66亿元，信托收入首次突破10亿元（达11.66亿元），在营业收入中占比达到55.6%，收入结构不断优化，主业地位日益巩固。与此同时公司的业务和管理工作也取得了长足进步，员工队伍的精神面貌和能力素质也得到了显著提升。

展望2013，随着券商“郭氏新政”和险资“项氏新政”的逐步展开，信托制度红利普惠化速度加快，传统结构金融业务的竞争日益白热化；新基金法的出台，使证券信托业务面临生死存亡的严峻挑战；经济复苏前景尚存不确定性，项目兑付仍保持高压……2013年对于我们将注定是不平坦的一年。

正因为如此，我们今年的绩效总结计划工作承载了更加特殊的使命，厘清这一工作的依据、方法和重点，把握其灵魂就显得更加重要。

绩效总结和计划的依据——战略一致性原则

绩效总结和计划要紧密结合公司“十二五”战略规划和2013年商业计划。2009年公司战略规划预见到了泛资产管理的必然趋势，致力于将公司建设成为领先的金融服务公司而非领先的信托公司。过去几年，令我们欣慰的是，公司取得了健康的成长，主要表现在以下几个方面：

有速度的成长。表现为公司的信托规模、信托收入、净利润，乃至员工数量、客户数量都有了大幅度的增加；

有质量的成长。表现为公司整体上风险可控、业务模式清晰，投资者收益率、信托报酬率及ROE同步上升；

可持续的成长。表现为公司战略的清晰性、稳定性和适用性，组织能力的健全性、差异性、灵活性，机制的科学性和保障性，战略布局的合理性，业务空间的广泛性，以及集团的大力支持引导等开始成为我们可持续增长的澎湃动力。

但是，要真正建设成为领先的金融服务公司，永远保持战略的一致性，真正打造战略中心性组织，公司必须不断探索并在实践中寻找如何在特定时期具体理解和践行使命愿景、商业模式、组织能力的答案。

我们要经常反省，就不久的将来而言，何谓“差异化、定制化的综合解决方案”？何谓“领先的金融服务公司”？衡量的量化和细化指标有哪些？公司商业模式“私人银行+投资银行+资产管理+全面合作”与本部门本岗位职责的内在联系和对应关系是什么？公司实现战略的组织能力“五力”（方案结构化、组织敏捷化、业务专业化、产融协同化、E化）、“四化”（集合化、基金化、直销化、长期化）和“三加强”（加强研究开发和产品创新、加强市场营销和项目开拓、加强风险控制与运营管理）如何成为全体员工持续创新和专业专长的有力武器？

绩效总结和计划的方法——SWOT分析

绩效总结和计划最好的工具就是运用SWOT分析，结合公司的商业模式，结合部门和个人的岗位职责，找到各自业务和管理的标杆，既找外部标杆，又找内部标杆，既找行业内标杆，又找行业外标杆。对比分析标杆发现成功的关键因素，再按照发挥优势、克服劣势、把握机会、战胜威胁的指导原则，找到新的思路和方法。

宏观上看，公司未来持续高速成长的主要挑战之一是团队建设问题，尤其是中高层管理团队建设问题，我们的专业能力、管理能力和拓展能力还有明显的短板。专业能力方面的短板表现在：我们对信托制度优势（财产独立、破产隔离、构成多元、权益分割）的深刻度认识不足，对金融技术（尤其是结构金融技术：分类、分级、组合、关联）的掌握不足，因而对信托在中国的价值、对股东的价值和对客户的价值信心不足、方法不多、推广和探索不力。管理能力方面的短板表现在：离开考核不会管理。我们对高效推动工作的机制掌握不够，季度战略回顾、月度工作推动、周度计划跟进存在明显缺憾，对员工鼓励多、指导少、表扬多、批评少。工作中存在一定程度的官僚主义、本本主义和经验主义。拓展能力方面的短板表现在：对主渠道、大客户、监管机构的营销力度不够，对优质客户的挖掘掌控不够，对新业务新模式的敏感性和学习不够。

微观上看，大部分工作岗位、工作环节都存在很大的改善和提升空间，质量、效率、效果、灵活性等方面鲜无缺憾，有的可能还需要推倒重来，重新设计。

因此，我们的绩效总结要灵活运用SWOT分析方法，在各个领域、各个层次寻找标杆，系统地持续地跟踪标杆并制定相应的比学赶超对策。

绩效总结和计划的重点——增长增值

绩效总结和计划要把增长增值这“双增”作为中心议题，不能离开这一中心议题做总结，定计划。总结时要少讲成绩，不讲空话，多讲不足，多讲改善。讲成绩也要从成绩取得的原因讲，从成绩取得的启示讲，从横向纵向对比的量化指标讲。讲不足则要从不足的根因讲，从改善的对策讲。计划时业务部门要重点讲增长、讲商机（系统性商机和热点性商机）、讲项目管理、讲业务创新。支持部门要重点讲价值创造，讲对业务部门直接的支持和服务，从而间接地帮助公司建立对客户的影响力、定价能力和服务能力，增强客户的“粘性”。不论是总结还是计划，支持部门都要将对异地部门和异地员工的管理服务作为重要内容，把部门的内部管理（部门内部的组织、流程、人员），以及跨部门协作的基础流程和要求作为重要内容。

绩效总结和计划的灵魂——企业文化

企业文化的核心内容是企业的价值观，它是绩效总结和计划的出发点和归宿，我们前面提到的绩效总结计划要求更多是刚性的、显性的因素，文化因素则更偏重软性的、隐性的因素。认识到这一点，我们管理就可以有两种措施，既保持原则性，又有灵活性，原则性使我们知道应该确保的底线和目标在哪里，灵活性使我们可以有机会超越自我和既定要求，在多变的市场环境下更利于找到航向，找到自我。

我们全体员工，特别是中高级管理人员应该特别重视企业文化的作用，让文化为我们的工作提供源源不断的精神动力与生生不息的思想源泉，让文化统领、指导我们的绩效总结和计划工作。

我们的文化应该体现我们是受托人，“恪尽职守”、“诚实”、“信用”、“谨慎”、“有效”是基本的构成要素，我们要能够受人之托，忠人之事。

我们的文化应该体现我们是华润人，把诚信放在首位，以诚信至上践行“简单、坦诚、阳光”，坚持“业绩不向辛苦妥协，价值观不向业绩妥协”。

我们的文化应该体现我们是华润信托人，结果导向、客户导向、专业专长、团队协作、持续创新相辅相成、互为条件，一个都不能少。

更为基础且同样重要的是，我们的文化要体现人类文明的精髓，体现人类崇善、求真、向美的价值取向，要有“仁义礼智信，忠孝廉耻勇”，也要有科学、理性、公正和平等。

好的企业文化会使公司成为有生命的机体，会使每位员工成为这个生命不可缺少的一部分；好的总结和计划也不是一次性的工作，它应该成为我们的一种思考方式、工作方式，甚至是一种生活方式。总结和计划要贯穿于整个工作过程当中，要定期化，也要日常化。

华润信托何时能成为领先的金融服务公司，那要看我们每一位同事能否把每一项业务都看成事业的一部分、生活的一部分、人生的一部分，净念相继，从容侍命，愉快地胜任每一项工作。答案可以如此简单，过程一定不平凡。