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在脱硫、除灰集控室操作设备、系统,抄录运行报表,定期完成事故处理;在脱硫、除灰厂房和厂区巡视主厂房设备、系统,发现异常就地操作……若不是参加集团70班精益管理实践项目,在我的职业生涯中恐怕很难有这样的体验了。从去年9月赴郑州河南电力分公司首阳山项目参加精益管理一线体验至今,小半年过去了,但当时的情景仍然历历在目。

我的岗位是灰、硫巡检工程师,说起来很风光,其实干的都是杂活,但估计当时电厂上上下下比我们更不情愿:一怕我们不守纪律、不听规范,捅了篓子,更怕我们这帮远离一线的所谓“领导”们受伤、受苦、受累、受委屈。所谓体验云云,大概也只能是管中窥豹了。我们离真正的一线,还有老长的距离呢!

这是我第二次来首阳山电厂,其精益管理水平此前就给我留下了深刻的印象,从行政接待到厂区布置,从运作规范到管理能力等,无不体现着中国厂区管理的高端水平。一个细节我至今还记得:刚入房间,就发现上岗服装、洗漱产品、行程安排、注意事项等,规规矩矩地在屋内一字排开。清晰、完整,想象得出主办方力求完美的品质。

成行之前,我曾学习过电厂的“精益五大关键要素”,即人才培养、三现主义(所有的行动,包括问题的查找、要因的分析、对策的制定等等,都应遵循“到现场去”、“找到现物”、“了解现实情况”)、标准化体系、执行力、可视化管理。到现场实践的两天,感触进一步加深。

在人才的培养上,首阳山电厂从“改善”开始,让员工积极参与到改善活动中去,培养员工成就感的同时,进而刺激他们进行更多、更深入的改善,让改善活动成为习惯。这可谓精益管理的第一要义。话虽容易,坚持则难。中国人擅长搞运动,如果精益也变成一项应景的运动,必不久长。最让我感动的是,我所见的电厂同事,均把精益管理当作理所当然的事情,对运作与环境逐渐改善的追求,就像呼吸、吃饭一样自然,精益管理已然内化到了组织和文化之中。其实,当一个人一个月做出30-40项Kaizen的成绩时,其奖励可能也只是洗发水等日常物品,但大家仍然争先恐后,乐此不疲。看来精益已经脱离了简单的物质刺激,成为首阳山企业文化的内生动力。

按照师傅的说法,工作过程中积累的智慧和经验,只有与大家共享,才能发挥出1+1>2的效果,才会少走弯路。而经验的共享,最好通过标准化体系来实现。所以,“点子产生”只是一部分,持续的固化、优化、传播、评估,一个都不能少。一个简单的“会议管理”项目,经过精益化的过程,就产生了详细的《会议管理制度》、《会议通知表单》、《例会汇报材料模板》等标准化资料,从制度、流程、表单三个范畴进行了详细规范。此流程一经推行,仅副职及以上人员参加会议的时间就从29.6小时减少到了16.4小时(月度),多厉害的成绩!

另一个让我印象深刻的是其“可视化”管理。按照我的观察,这个可视化,覆盖了公司、部门、车间等所有场所;内容涵盖了企业文化、经营目标及进度、管理规范、指令及技巧、批评与表扬等方面,最大化地做到了目标激励、过程规范、运作清晰及简化等目的。在这方面,首阳山电厂的确给我们提供了很好的范例。回来后的第二天,我就让广告公司做了一个图版,把全公司的业绩目标和进度图放在了大墙上,这也算学以致用的第一步吧!

最后一天的实习,在孔亮组长和我的指导师傅“康师傅”——首阳山精益专家康浩亮的指导下,我也做了两个Kaizen实践,一个是“除灰空压机警示牌整理”,一个是“运灰车场道路地面标识系统”,虽然简单无奇,完成后我仍然得意洋洋,很有成就感。

三天的实习转瞬即逝。虽然依旧是蜻蜓点水,但还是大大深化了我对精益管理的理解。精益的核心是“到现场去”,是“积极实践和分享”,这和在办公室里的旁征博引、冥思苦想、反复论证的工作方式大异其趣。

我感觉,目前的精益,非常细致,甚至是琐碎,好处是容易见效,但似乎对一些重要的组织政策也要同步推进。比如,和我一起工作的师傅们,在同一岗位上已经工作7、8年了,如何解决他们技能持续深化、环境单调枯燥、工作内容简单重复等问题?轮岗,甚至工作本身的乐趣,是否也属于精益的一部分?精益的外延可以有多大?精益的深度可以到多深?这些问题,只能留待在集团的“精益管理推广工作”中继续思考了。  
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