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快消品行业的竞争状态,人们常用“惨烈”来形容,企业要想在这个行业中拔得头筹,绝非易事。在这个火药味浓厚的市场上,华润饮料于“十一五”期间,实现了年平均复合增长率28%的快速增长,超越行业的20%增速,步入了业务发展的快车道。令华润饮料不满足的是,环顾整个行业,竞争对手不仅在企业规模、消费者基础、品牌建设等方面领先于他们,而且在其业务发展阶段上,都出现了一个高速增长的“喷发期”。是继续走年均近30%增长的“小跑”式发展之路?还是走“大快跑”式业务增长之路?2012年3月,公司提出了勇于挑战、实现业务“爆发式”增长,在“十二五”末提前实现100亿的战略目标。

为此,华润饮料开展了有针对性的组织建设工作,开展了“打造卓越高管团队”项目,并着力开展经理人激情与组织活力建设。项目开展半年多以来,团队成员间拥抱多了,间隙少了,掌声多了,距离近了,赞赏多了,凝聚力更强了。

对此,华润创业副主席兼华润饮料总经理刘洪基认为,团队文化的塑造是建立组织能力的核心和基础。

《华润》:华润饮料在团队建设、组织能力提升等方面,最关注的要素是什么?

刘洪基:我觉得我们做团队建设,不是说想好一个理论体系,然后一步一步推衍,我们是完全从自身业务和管理的需求出发,像团队建设、精益管理,都是业务发展到一定阶段自然出现的。所以我在内部跟同事沟通的时候说,这既是集团的大方向、主题,也是自己的内部需要。

比如为了实现业务的高速增长,我们通过内部轮岗、提升及外部招聘,重新组建了新的11人团队,新团队涵盖了公司的核心职能,而且更加强调专业、规范和行业的专业视角,从而保证未来公司业务决策的科学性及有效性。完成团队组建后,如何将原团队经理人、新提拔经理人以及外部职业经理人进行有效的融合,处理来自不同文化、背景带来的冲突?为此,我们开展了“打造卓越高管团队”项目。通过分享人生“巅峰时刻”,让高管们彼此打开心扉、相互接纳;通过团队宪章研讨,明确了团队的使命,形成了“6条行为准则”,规范约束了团队行为;通过战略解码研讨,明确了2013年要打赢的“五场仗”和营销系统的矩阵三级管控架构;形成了“互相包容、互相欣赏”、“扬弃”的团队氛围。项目开展半年多以来,我感觉团队凝聚力更强了。

《华润》:管理团队可以通过重组来提升组织能力,那么对于一线员工要靠什么去集合他们的力量,从而为企业实现价值追求呢?

刘洪基:做消费品的人一定要带着情绪干,要是只抱着打一份工的心态,没有感情,很难做得好。无论是管理层的干部,还是基层的员工,都是兄弟,都在为一个目标打拼。我们有个团队成员说了句话特别贴切,他说和他们在一起时,如果要在拍桌子和拍肩膀之间选择,他一定选择拍肩膀。

我每次走市场比在公司喝酒还多,为什么?每次去市场碰到的都是一线员工,他们都要跟我交流,哪怕是见个面喝个酒。所以喝酒成了我跟一线员工见面的必演节目,尽管喝得极其难受。所以宋董曾经说我像黑老大嘛。在一次员工聚会上有个员工找我喝酒,跟我说了一番话让我触动特别深,他说五年前他跟我碰杯,我跟他说了一些话。其实说了什么我早就忘了,但是我当时心里一震:我的一个小举动给他们带来这么大的影响!这让我感受到,我们作为企业的管理人员,要会关心我们的员工,爱护他们,主动了解他们。

跟你说个例子你就明白了。从去年开始有大量竞争对手的骨干经理人向我们“投诚”,从市场总监到经理,原来是一个一个地过来,现在是成建制地过来。他们的收入比我们好,做品牌的难度比我们低得多,很多方面都比我们成熟。为什么要到华润来?答案高度一致,就是那个组织不关心人,而这恰恰是华润文化所能弥补的。

《华润》:对于一个企业来说,创业初期要有激情、有干劲,不难,但是对于像华润饮料这样一个发展了二十多年的公司来说,持续激发创业激情和活力感觉并不是一件容易的事。

刘洪基:在我看来这个问题并不复杂,我们这个行业每天都处在竞争和变化中,每天都有新课题,停不下来,有问题就得有热情去解决,它会促使你永远保持一种作战的状态。另外,我感觉总打胜仗的团队是会越来越喜欢打仗的,他习惯成长,如果哪天成长慢了会很没“面子”,我常说,成功使人更出色。这是一种能量关系。

至于说如何保持活力?我想,过去有过去成功的经验,这个经验到今天也能有效,可是,新的增长还是要有新的东西补充进来。鲶鱼效应说的就是这个理儿。所以我们会从外部招聘,为我们注入新的活力,刺激我们的老队伍,我觉得这是一种正能量。

另一方面,当我们遇到挫折,比如零帕这个项目没做好,这个队伍的确很郁闷,一定是不服气的。我告诉他们,咱们最好的方法就是面对它,看看都在哪些环节做得不好,有没有什么经验教训。从另一个方面来说,不服气也是激发他们的荣誉感和二次创业激情的动力。作为管理团队的成员,我们要将这个企业的消极因素转化为积极因素,引领团队成员成长,哪怕是面对失败。

《华润》:一个好的团队氛围的构建,将为企业的快速发展带来巨大的动力,目前华润饮料组织建设的工作,将会给企业带来什么样的变化?

刘洪基:我感觉公司快到隧道口了,可能再有两三年时间,就会发展成一个很不错的公司,所以非常期待。要知道,现在整个饮料行业的增速在放慢,很多公司的业务扩张势头很难提振,我能列举出很多大公司都是负增长,但是怡宝、农夫这几个公司不仅不是负增长而且还是高速增长,所以我说,未来两三年是我们的关键时期,也是战略机遇期,业务增速要保持去年的水平,我们抓住了这个机遇,就能为公司的未来增长奠定基础。但我们也要看到,饮料的组织能力与业务发展速度还不完全匹配,我们还有很大的提升空间,“十二五”战略目标要求我们,要不断推进团队建设、组织变革等工作,我们还要努力。
[本刊 整理]
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