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从单一的火电业态发展到火电、煤炭、新能源等多个业态,十年打拼,华润电力为自己走出了一个新局面。但是,随着业务的调整、规模的扩大、人员的变化,华润电力的管理团队也清楚地看到,公司的组织能力遇到了瓶颈。为能满足战略发展和组织管控的需要,2012年,华润电力开始了新的组织变革之旅。

组织变革过程中,团队建设工作是重中之重,“四个一批”则是团队建设的核心工作,即“提拔一批、轮岗一批、交流一批和淘汰一批”。“四个一批”是华润电力2013年度工作的重要主题。除火电外,煤炭、新能源、煤电一体化项目也已启动,力争使“四个一批”工作在电力做成常态,形成机制,从而推动组织管控落地,激发组织活力。

作为集团副总兼华润电力董事局主席的周俊卿,全程推动并参与了这次变革,在她看来,对这样一支队伍进行组织变革,没有困难,只有挑战。

《华润》:是什么原因让电力管理团队下定决心,要进行一场自上而下的组织变革?

周俊卿:我一直觉得我们电力的管理团队非常了不起,他们是“虎狼之师”,因为在他们身上一直保持着创业的激情,保持着很强的专业能力,让我这个“外行人”学到了不少东西,我很是钦佩。在过去的创业过程中,我们强调更多的是个人打江山的能力,而现在,整个华润电力变成了1700亿资产的企业,一个上市公司的蓝筹股,企业所掌握的资源从过去的单厂到今天发生了根本的变化,我们要思考如何组建我们的团队,如何提高组织效率,要向世界一流企业进军,我们就必须重塑组织以适应变化。

对此,我们逐步启动了组织变革的“一二三四”,也就是“一个追求,两个不妥协,三个不能丢,四个一批”,目前,我们已经在火电、煤炭和新能源全面推进“四个一批”工作。

《华润》:华润电力是如何保障“四个一批”工作得以顺利推动的?

周俊卿:从实现方式上来说,“提拔”与“淘汰”是通过经理人360测评和公开竞聘上岗实现的,自上而下、分层分批公开竞聘,让优秀人才脱颖而出,测评中普遍不被认可的经理人进入淘汰程序;“交流”与“轮岗”通过系统有序的跨业态、跨职能的人才交流轮岗计划来实现,从培养复合型人才出发,在人才盘点的基础上,统筹建立控股、事业部层面的备用人才库和内部人才交流市场,实现人才的合理有序流动。火电事业部先行启动,我们成立了由火电事业部总经理、控股人力资源总监组成的公开竞聘领导小组,以及竞聘面试小组、竞聘工作小组和竞聘监督小组,以保证“四个一批”公开竞聘能公平公正公开有序地进行。

今年1月进行的首轮14个经理人岗位的公开竞聘中,共128人报名参加,按照公开、透明原则,通过在线测评系统,实现火电直管经理人360测评,涉及187人,交互测评2896人次。竞聘人员要经过专业知识笔试、基本素质能力在线测试,按成绩排名由竞聘领导小组确定入围名单,入围人员进行述职面试和无领导小组讨论。竞聘领导小组综合竞聘者在述职面试和无领导小组讨论环节的表现进行认真评分,随后进入人才盘点环节,对岗位候选人、面试中发现的高潜力人才的专业特长、能力和性格特点,以及适合的发展方向进行认真研讨,真正做到人岗匹配。

截至目前,已有21位员工通过公开竞聘走上经理人岗位,50位员工通过人才盘点进入高潜力人才库,30-40位员工通过人才盘点选拔进行跨业态交流,在此过程中果断淘汰了一批不适合公司发展需要的经理人,优化了人力资源配置,建立起了合理的经理人培养、晋升和淘汰机制。

《华润》:“四个一批”的推行,给公司带来的最直接的变化是什么?

周俊卿:最直接的变化就是大家都觉得这个公司更有活力了,能够很公平公正地选拔人、使用人、培养人,甚至淘汰人,给大家创造了一个公平的机会、成长的平台。对公司来说,我们又可以发现和选用一批人才,为电力业务的发展多做一些有价值的事,同时,能借此机会在公司重塑华润的业绩文化和价值观,使大家明确行动的方向和追求的目标。

例如3月份公司又召开火电深化“四个一批”启动会,湖南分公司、华南分公司已有8位经理人提出交流意向、6人淘汰出经理人岗位。江苏分公司根据绩效考核、360测评,梳理出5位业绩不佳或在管理上出现问题的经理人,并拿出他们的岗位在火电业态内进行在岗竞聘,这些经理人从原来的岗位淘汰,业态内更胜任的人选将脱颖而出。

《华润》:在这项工作的推行中,提拔、轮岗、交流一批,相对来说可能比较好办,但是淘汰一批,执行起来会不会有困难?

周俊卿:我觉得组织变革包括现在推行的“四个一批”都进行得很顺利,通过这个考试大家知道了自己能力有多强,我们也发现了一批人才,这个过程大家还是很配合的。目前,我们正在做“淘汰一批”,相比之下,这确实是有一定难度,因为淘汰谁谁都不会特别高兴,但是这项工作我们必须得做。要避免负面情绪的滋生,最主要的就是我们要保证公平公正,即使淘汰,也得让大家心服口服,对淘汰的结果认同。按照深化“四个一批”的工作原则,所有当事人都要进行面对面沟通,并留下书面签字记录。

电力人的素质都非常高,对公司特别理解和支持,一般来说被淘汰的都是自己主动提出的,有的可能觉得自己能力不够,有的可能觉得自己不适合呆在这个岗位上。其实,我感觉淘汰并不是件坏事,竞聘不上不见得就是能力不行,也有可能是不适合,说不定在别的地方更适合,更能发挥自己的作用。

可以这么说,组织变革对于华润电力,没有困难,只有挑战。

《华润》:那对您来说,挑战是什么?

周俊卿:挑战就是如何把工作做好,让所有的员工有幸福感,有成就感,给更多的人创造更好的职业发展平台,让他们感觉有劲头、有奔头。我们也正是朝着这个方向在努力。
[本刊 整理]

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