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从零到成为中国最大的城市燃气运营商需要多少年?华润燃气业务2004年开始试点,2007年华润燃气(集团)公司正式成立,总共只需九年。

九年时间,让华润燃气从一家只有苏州一个城市公司的企业,发展成为了拥有近200家成员企业的行业翘楚。但业务的快速发展也给公司带来了诸多挑战,最突出的一点即是,成员企业多分布于不同地域,脱胎于传统公用事业单位,管理往往自成体系,现状千差万别,面临管理、文化、发展等诸多挑战。破解“地域割据”,打破组织边界,整合内部资源、优化组织结构和流程、提升组织效率是华润燃气健康持续发展的重要基础。

2011年3月1日,在结合企业实际和行业特征,借鉴同行管理经验的基础上,华润燃气大胆创新,成立了十大区域管理中心,推行无例可循的无边界管理模式。经过持续优化,无边界管理建构起独特且有效的管控方式。

在无边界组织方面,公司设立了十个大区,大区总原则上由该区域最大公司总经理兼任区域总经理,同时对应总部九部一室从各公司选拔专业人才兼任专业助理。大区总具有集团副总、大区总、成员企业总经理三位一体的角色定位,大区助理则具有大区总助手、总部推手、成员企业总经理帮手、专业小组扶手四位一体的角色定位。

在无边界管理方面,通过年度四方会议,即总部、大区总、大区助理、成员企业总经理四方一起协商,形成年度关键工作事项,并通过年度考核“三三制”原则,形成了打破自我、相互监督、相互促进的机制。

在无边界文化方面,在海纳百川、包容开放的文化基础上,强调“比学赶帮超”的氛围、人才与资源的共享。通过区域内或跨区域对标,找差距,使不同层级员工的心态更加包容、开放,更愿意看到别人的长处,勇于暴露自己的短处。

华润燃气的无边界管理模式,在没有增加管理层级、没有增加人员、没有增加成本的同时,打破了企业的纵向边界、横向边界,提升了企业活力。用集团副总兼华润燃气董事长王传栋的话说,即是“推倒了一堵墙,打开了一扇门,点亮了一盏灯”。

《华润》:华润燃气这些年一路对外扩张兼并,是什么原因让您将目光转向内部,创新性地提出了无边界管理模式的构想?

王传栋:我一直在说,企业经营就像开车,在手脚协调操作的同时,眼睛不单要保持对前方的高度关注,还要经常地扫一下后视镜。行驶过一定公里数,就要进行检修。所以,内视也是一种必然。之所以想到无边界管理模式,也是长期思考的结果,有很多考量。

我认为,对于一个企业来说,如何解决遇到的问题并不很难,如何发现企业中存在的真实问题才是最难的。对于华润燃气,这个问题尤为突出。燃气总部人员较少,而下属企业广泛分布于全国各省,管理团队成员无法及时且明晰地掌握下属企业中经理人和员工的精神状态、职业操守,以及企业与地方政府的关系、客户的满意度等。沿此思路出发,解决之道便是无边界管理。

打个比方,燃气总部想了解江苏省某一家城市燃气公司在发展中存在的问题,其方法只有去考察,借助公司汇报、现场调研等手段,然而,囿于时间、人员等,这种了解在真实度和深入度上存在局限。但如果由其他同省的企业去寻找和发现,就可以破解这种难题。因为生活和工作的环境都在一个区域,面临的环境和存在的问题具有相似性,彼此之间的了解也更为深入,通过从基层员工到中层干部再到管理团队三个不同层级之间的无边界交流,可以有效克服以往交流考察的形式化,挖掘出企业中存在的最真实问题,并及时加以应对和解决。其实,边界的门一旦打开,就会很容易发问题。

发现并解决发展中存在的问题仅仅是无边界管理模式的一个出发点,另一个出发点是想借此共享公司的人力资源,通过董事互派、中高层竞聘、人才交流等方式打破院子,使更多的人主动或被动走出去,在区域内以及全集团范围内盘活人才。在公司这些年的高速成长中,部分公司人力资源工作比较薄弱,通过共享其他公司优秀的人力资源,一方面可以缓解这方面的压力,另一方面可以为公司优秀人才提供展示自我的平台,将人力资源的效能加以最大化发挥。通过有效整合区域内的人、财、物、信息等各类资源,推动项目获取、气源协调、政府支撑方面的协同,实现共赢。

所以,简单来说,无边界管理模式的出发点无非两点,将缺陷最小化,将优势最大化。

《华润》:在破旧立新的巨大变革中,常常相生矛盾与冲突,华润燃气在推行无边界管理模式的过程中,有没有遇到阻力和困难?

王传栋:阻力肯定是存在的,这毕竟是对旧有格局的一种打破。燃气新收购的企业较多,这些企业在历史上累积了较多问题并一直延续到了现在,打破边界,一些经理人对这些问题也存在顾虑。同时,部分经理人对自己缺乏信心。为消除这些阻力,我们对推行无边界管理模式的原因进行了及时、全面的宣传和沟通,毕竟,无边界管理的唯一目的是为了提升企业管理水平,推动企业又快又好地发展。在这一点上,大家心理上都是相通的。当打开门形成一种氛围的时候,其意义也就更容易被大家理解了。根据去年的调查,经理人们对这项工作的满意率还是比较高的。这也说明,绝大多数经理人是认同这项工作的。

《华润》:无边界管理需要每位经理人和员工都参与进来,公司用什么来调动大家的积极性,共同促进无边界的构成?

王传栋:这个管理模式,我们刚开始实践,目前主要还是鼓励大家自愿担当其中的职责。比如大区的人力资源助理,仅是一个岗位,并非一个职位,没有待遇,这就要求人力资源助理既要在本公司做好本职工作,还要协助其他公司开展工作,这其中既存在时间精力上的问题,有时也存在到其他公司开展工作的壁垒问题。但我一直强调这样一个理念,大区助理是一个锻炼的岗位,是给员工施展抱负的平台,是给那些有培养价值、想做事、想有所作为的人的一个位子。经过这段时间的推广,已经有越来越多的人意识到这点,现在这个岗位也都是毛遂自荐、抢着来做的。他们知道,这是一种荣誉,是一个锻炼自己、释放自己能力的绝佳机会。

《华润》:从未来来讲,您觉得,无边界管理模式还需朝哪个方向努力?最终要达到一个什么样的目标?

王传栋:其实,任何管理模式都仅仅是一种手段,在华润这个多元化企业中,也曾推广过很多理念和方法,但同种理念和方法在不同企业依然会有不同的效果呈现。其根源就在于不同的管理团队对同种理念和方法存在理解和利用层次上的区别。在推行无边界管理方面,华润燃气需要在凝聚共识、加深理解的同时,进一步细化日常角色职能和工作流程,推动精益管理、提高信息化水平,探索完善无边界管理的有效措施。

对于实施无边界管理的最终目的,我认为有两个:一是如宋董所说,“把100个小公司变成一个大公司”。不论公司的规模有多大,公司要始终有一个目标、一个文化、一个组织、一个管理体系。二是通过区域内或跨区域对标,找差距,提升改进,营造“比学赶帮超”的氛围,让对标管理、精益管理得以贯彻、深入下去,让各级人员的心态更加包容、开放,更愿意看到别人的长处,勇于暴露自己的短处。打开边界之后,各个项目公司负责人工作成绩的品评在很大程度上是由熟悉情况的不同公司的人员来展开,这势必会给项目公司负责人形成不同以往的压力,推动他们在业绩上的追逐和超越。其实,身边的标杆更具真实感和冲击力,墙推倒了,门打开了,彼此之间的差距才能更清晰,才能照亮我们未来前行的路。

《华润》:组织能力建设是一项长期系统的工作,同时也是个细碎工作,需要每位经理人和员工都参与进来,从自身做起,您觉得这方面有什么体会与广大经理人和员工分享?

王传栋: 有句话我经常对自己说,也经常对我们燃气的经理人讲:要时常提醒自己,在这个企业中,还有很多比自己更优秀的同事因为各种原因还没有走上领导者岗位;要时常提醒自己,如果别人处在自己的岗位上,作出的成绩可能比自己更大。我们要抱着一颗感恩的心、如履薄冰、充满激情地投入到工作中来,算是与各位同事共勉吧。

[本刊 整理]

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