身《财富》世界500强，是许多企业梦寐以求的愿望，那些榜上有名的企业确立“江湖地位”的“利器”，亦是业界竞相追逐并寻求破解的目标。有调查显示，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，90%在使用不同形式的360度多元评估系统，比如美国能源部、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度测评模式用于人力资源管理和开发。为什么360度反馈评价受到如此青睐？我想，这与其本身的全方位、多侧度反馈等特点有很大关系。

就像驾车时反光镜不能投射汽车后侧角的一部分一样，我们从任何一个方向去观察别人所作出的判断都难免片面，而360度反馈评价通常选取与被测评人有密切工作联系的上级主管、直接下级、同级和外部客户作为参评人，对被测评人的行为表现、能力特点或工作业绩等进行评价，同时包括自评。这种多侧度的评价反馈技术的运用可减少个人偏见和评分误差，使评价结果更为准确，既能促进被测评人的发展提升，如行为改善、业绩提升，又能实现相关利益群体共同参与这一发展过程。

然而，这项从国外引进的评价方法却在中国遭遇了不同程度的“水土不服”。针对企业相关人员的调查显示，很多企业实际开展360度反馈评价的效果并不十分理想，甚至造成评价者和被评价者的关系紧张。究其根源，还是在于360度反馈评价的使用与所在企业的文化不匹配。

2011和2012年是华润的团队建设年，根据团队建设年的整体工作部署，集团于2011年10月开始对226位经理人的管理行为进行测评和反馈，即“管理团队测评（Management Team Assessment, MTA）”项目。项目开展过程中，我们即使用了360度反馈评价（360-degree feedback）。有时，根据需要，除了自评外，我们仅选取圆环中的一、二或三类参评人参加评价（参见示意图），即通常所说的90度、180度或270度反馈评价。集团2011-2012年MTA测评采用的就是没有外部客户参加的270度模式。

结合华润MTA工作的实践，我们的体会是，要充分发挥360度反馈评价的作用，需要以企业文化为根基，为有效的反馈评价提供环境支持，同时在反馈评价的过程中践行华润文化。

“简单、坦诚、阳光”是360度反馈评价有效开展的保障。中国传统文化对于“他评”较为谨慎，在现实中常常会有“众口铄金”、“三人成虎”、“人言可畏”等等顾虑。假设在一个企业中，成员之间不敢真实评价他人、评分时考虑的因素太多、不能直面矛盾和问题，那么360度反馈评价的有效性就失去了根基。因此，正如宋董所说，要“积极倡导并努力践行‘简单、坦诚、阳光’的华润文化，做到简单做事，坦诚做人，要拥有阳光般的心境”，只有组织中每个人践行这样的文化，营造这样的氛围，360度反馈评价才能真正反映客观现实，提供有效信息。

另一方面，推动360度反馈评价的使用，恰恰是对“简单、坦诚、阳光”的华润文化的有力践行。360度反馈评价的核心价值一是“外部视角”，二是“多元信息”。“外部视角”是指从个体自身以外的角度获取信息，对比“自己眼中的我”和“他人眼中的我”；“多元信息”是指参评人包括上级、同级、下级，最终的结果源于各个角度，高于各个角度。建立完善360度反馈评价机制，有助于每个测评参与者能够更加“简单、坦诚、阳光”地看待自己、看待他人、发展自己，同时帮助他人发展。

目前，360度反馈评价在华润的应用还只是一个开始。在现实测评反馈中，有些被测评人对结果可能觉得出乎意料、难以理解甚至不认可，这往往是因为他们在自我认知上存在惯性和盲点，当然，这也是进行360度反馈评价的意义所在。还清楚地记得，集团人力资源部领导在MTA经理人反馈中引述宋董所说的“经理人要做到三懂，懂人懂事懂自己，懂自己是最难的”这句话时，得到了广泛共鸣。相对于传统的测评方式，360度反馈评价算得上是较为科学的手段了。真切期待，华润各级单位能充分利用好这一测评技术，践行“简单、坦诚、阳光”的华润文化，真正帮助人才发展，促进团队建设，共同推动组织能力建设的持续进步。