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金融业快速发展的今天,监管机构越来越严格的合规要求,客户越来越多样的个性化需求,都在不断地挑战着银行的运营效率、服务质量和风险防控能力。而这些都直接关系到银行业的生存与发展。如何本着银行利益最大化的原则,在切实防范业务风险的前提下为客户提供更优良的服务,就成了摆在银行运营部门面前的关键问题。

在此背景下,面对银行业出现的伪造开户资料盗取单位存款资金的案件,华润银行总行将单位账户开户业务从支行收回到了分行集中办理。

2009年8月份,我受总行委派,到某分行担任运营部门负责人。为了更好地开展运营管理工作,到岗的第一周,我随即组织开展了对基层营业机构的调研工作。令我大为震惊的是,在调研的5个支行中,竟然有3个支行行长抱怨,总行最近实施的“单位银行账户集中开户”流程极为繁琐,客户申请开户时往往要往返银行两三次来补充资料,经常一周都无法完成开户,甚至有客户因此而取消与我行的业务合作,严重影响了支行的业绩。

面对如此尴尬的调研结果,如何在满足监管需求、保证客户资金安全的本质服务下,更加方便单位客户的开户操作、优化流程、提升内外部客户的满意度,就成为当前需要解决的最迫切问题。

我们不单单要安全地赚钱,还要更多地赚取满意度。

积极沟通,界定问题

优化,首先从找问题开始。为此,运营管理部组织召开了业务调研会议,邀请支行行长、客户经理及运营经理参加会议,调研了解该项目推进不顺利的原因。

很快,各种原因反馈了上来。

前提性的一点,沟通工作不到位。运营管理部将总行的规定直接转发给了各支行运营经理,仅仅要求遵照执行。但各支行行长及客户经理并未清晰了解该项工作的意义,未进行积极配合。

很重要的一点,开户效率降低。按照之前的流程,单位客户申请在银行开户时,支行运营经理在审核客户申请资料无误后,即可直接办理并报人民银行备案。然而,流程变更后,支行运营经理需将客户申请资料送达分行,由分行审核无误后方可办理。由于资料传递及分行审核效率问题,导致客户开户流程至少延缓一天,这引起客户及客户经理很多不满。

还有一点,影响了支行业务拓展利益。开户业务在支行办理时,支行行长为保证客户尽快开户并存入资金,在个别客户的申请资料存在缺漏时,会要求支行运营经理先为客户办理开户手续,相关资料后补。但是,开户业务集中到分行办理后,对于该类情况一律不许办理,导致客户无法尽快办理存贷款业务,影响了支行的业绩绩效考核,导致支行行长出现抵触情绪。

问题找到之后,解决之道相对就比较明晰了。

精益管理,对症下药

研究发现,该流程之所以在初期推进不顺利,主要还是部门本位主义在作祟。一方面,支行行长及客户经理从自身营销业绩出发,片面强调开户业务办理的高效及便捷性,忽略了监管部门的风险防范要求,对万一出现风险案件后对银行整体利益带来的灾难性后果估计不足。另一方面,运营管理部则仅从部门风险防范职责出发,片面强调了对开户业务风险防范措施的坚决执行,忽略了客户及银行业务部门的感受,没有意识到如果因此而丧失了客户,则风险防范也成了无源之水。

流程优化的核心即在于以客户要求和满意度为目标,对现有流程进行系统设计、优化、改造,最大限度地实现企业内部资源的有效配置和管理上的职能集成,建立协同共赢的流程型组织。为此,分行运营管理部进行了换位思考,站在银行整体利益最大化的角度,对业务流程开始了新一轮的研究和探索。

沟通为基,加强协同。运营管理部牵头与公司业务部门召开沟通会,邀请分行公司部负责人、各支行行长、客户经理参加。会议着重对总行变更单位客户开户流程的原因进行了分析,并介绍了运营管理部拟采取的业务改进措施,同时收集一线操作人员的信息并及时反馈,深入宣传新流程工作,充分沟通,获得了公司业务部门的理解及支持。这为项目创造了一个良好的开端,也为后续工作的开展奠定了良好的基础。

优化流程,提升效率。“单位银行账户集中开户”流程涉及总分行多个部门,操作环节众多,细节庞杂,要对其进行优化,就必须抓住重点,找准突破口,才能取得较好的效果。我们通过运用6sigma等精益管理相关工具,对整个业务流程进行了反复梳理及细致分析,最终发现了流程的品质关键点(CTQ):纸质开户资料人工传递缓慢,是导致整体业务效率不高、从而引发客户和一线营销人员不满的主要原因。

针对这个问题,运营管理部牵头科技部专门设计开发了开户电子审批系统,支行人员可将开户资料进行扫描,并将扫描电子文档导入电子审批系统,分行即可在系统中完成电子审批流程,纸质开户资料只需在事后传递至分行进行保存即可,大大缩短了传递时间,提升了操作效率,也赋予了该业务流程以新的形式,更获得客户和员工的一致好评。

特殊流程,人性管理。运营管理部还制定了特殊开户业务审批流程,在风险可控的前提下,针对个别客户资料缺漏的情况,可以优先或加急办理开户,体现了我们以客户需求为首要宗旨的服务理念,为支行的业务营销工作提供保障,保证支行业绩指标的有效达成。

最终,在全行各相关部门的共同努力下,我们成功实施了“单位银行账户集中开户”流程优化项目,成功克服了原流程实施过程中运营效率降低、相关利益方满意度下降等诸多问题,保障了分支行业务业绩指标的顺利达成。

通过此次流程优化项目的成功实施,可以反映出一点:作为银行的后台业务管控部门,务必要秉承换位思考的理念,打破部门利益边界,运用精益管理的理念,站在支持业务发展的角度来制定及持续优化业务管控制度。只有这样,后台部门才可能真正成长为价值管控型的部门,银行总部才可能真正成长为价值管控型的总部,银行才可能真正保持永续发展。其实,换位思考,换的并不仅仅是位置,还是真诚与理解。  
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