代管理学之父彼得•德鲁克在描述公司发展时，引用了一句生物学家的话：甲壳动物在大小和复杂性上只能达到一定程度，超过了这个程度就必须有个骨架。如何搭建企业的“骨架”，让庞大如大象的组织也能优雅地跳舞？一直是众多管理学者试图解决的问题，也是集团70班第四模块“构建高效组织”重点探索的问题。今年1月16日-25日，70班25名学员远赴美国，参加了由可口可乐、宝洁与华润共同设计的“战略与组织能力”主题学习交流项目，这趟“取经之旅”为解决上述问题提供了近乎完美的样本。交流期间，学员们参观了宝洁总部、全球创新中心和技术中心，了解和体验了宝洁在消费者研究和产品技术创新方面最前沿的思想和成果，听取了宝洁前任董事长约翰•白波以及现任董事长麦睿博的主题演讲，学习了宝洁战略和人力资源管理等内容。在学习设计上，学员们分成4个学习小组，定期进行学习内容回顾和总结，及时将所见、所闻、所思进行总结沉淀，并借鉴到自己的工作中。在与宝洁“第一次亲密接触”的过程中，大家直呼“大开眼界”，亦从很多细微之处切实感受到了世界一流企业的核心竞争力。
“世界一流企业”的“利器”
总部位于美国俄亥俄州辛辛那提的宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G），是目前全球最大的日用品公司之一，旗下拥有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等24个“超过十亿元”的品牌，在全球80多个国家和地区拥有127000名雇员，是全球市值排名第六、利润排名十四的企业，亦是财富世界500强中第十大最受赞誉的企业。宝洁公司的“世界一流产品，美化您的生活”，可以说是上世纪末国人最耳熟能详的一句广告词。
175年来，宝洁是如何在激烈的市场竞争中打造出众多市场领先品牌的？它是如何在全球性的管理中开展严格的基础管理，并持续有效地开展领导力塑造，保证企业基业长青的？又是如何在商业模式、品牌管理、企业文化、人才培养等方面锤炼支撑企业170余年持续增长的经验和方法的？……数日的零距离接触，学员们颇有感触，可以说，宝洁的九大理念，是其百余年立于不败之地的“利器”。
基于价值观的战略导向。宝洁坚持以人为本，并以此构筑起全公司最坚固的共识。公司强调生意围绕解决人的需求来制定战略，在人性关怀的基础上，再谈生意本身。这一逻辑具有强大的感召力，使得战略的构建具有强大的人文精神力量。历届CEO和高管都深信这一逻辑，并将个人的信仰分享和传递到每个员工，从而凝聚起最广泛、最深刻的共识。
成熟的商业运作模式。这些模式包括：有意义的消费者洞察、可感知的优越产品、创新性的品牌建设和卓越的品牌沟通、数一数二的地位、与众不同的零售商支持、产品质量和实用性、销售较高而成本较低。以客户为导向的价值链体系。宝洁通过建立起完善的消费者价值体系来获取客户忠诚。它将企业的生存目标定位于消费者价值之上，企业的价值链始终以客户为第一环节，不仅要满足客户需求，更要持续满足客户需求、预测客户需求并最终配置从资产到核心能力的价值链。在宝洁，公司把消费行为分为三个阶段：购物之前的计划阶段、购买阶段和使用阶段。其中计划阶段是“第一黄金时间”——如何在这个阶段让消费者想到你的产品？使用阶段为“第二黄金时间”——如何让消费者在消费时感受最好？通过对消费者细致入微的观察，针对不同阶段进行不同研究，并制定相应的策略。
简洁清晰的战略与行动计划。宝洁的战略与行动计划均能在一页A4纸上得以描述和呈现，包括清晰的目标、明确的任务、聚焦的竞争领域及路径、成熟的生意模式等要素。由此将战略问题化繁为简，通俗易懂。战略背后，是强大的数据支持。20世纪70年代，宝洁成为最早使用免费电话与用户沟通的公司，并在此基础上建立起庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部，以改进产品。迄今为止，宝洁每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。此外，宝洁还建立了用户满意程度监测系统，及时了解各个国家的消费者对公司产品的反应。
战略和执行有机结合。宝洁有着明确的全球战略和明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点以实现其全球战略。宝洁战略制定的五步法——目标设定、何处竞争、如何竞争、用何种能力竞争、需要什么体系，不仅要解决战略制定的问题，更重要的是要解决战略执行的问题，即实现战略所需要的能力和对应的组织支撑，使战略和组织高度一致，战略和执行有机结合。
持续创新。宝洁每年在研发上的投入超过20亿美金，每年申请的专利超过两万件，全球28个研发中心拥有9000多个科学家，其中约有1300名博士级科学家，这个数字超过了哈佛、麻省理工、斯坦福、东京大学、帝国理工等大学在相关领域所有科学家的总和。
重视人才培养。在宝洁流传着这样一句话：“如果你拿走了我们的工厂、资产，只要把宝洁人留下，我们能很快重建宝洁公司。”可见其对员工价值的高度重视。他们认为，在1900亿美元的公司市值中，有形资产只占400亿美元，品牌和宝洁人的价值为1500亿美元。
对人才战略的高度重视，充分利用结构化工具来保证人员选拔、任用及考核过程的公正、公开、透明，是宝洁人才战略的核心。为此，宝洁开发了针对所有员工的素质模型。该模型有九大要素，包括：领导力、合作、能力成长、做事严谨、拥抱变革、敏锐、改进并能运用、专业精深、果敢干练。其享誉全球的5E领导力模型（Envision, Engage, Energize, Enable, Execute）亦包含其中。在宝洁，领导力是所有员工都该具有的能力，而不仅仅只针对经理人。
值得一提的是，宝洁有一个被称为“内部培养”的领导计划，该计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。公司的人才数据库里综合了138000名员工的信息，相关负责人会根据员工每月以及每年的表现来认真评价他们的业绩，如果出现一个职位空缺，就能拉出一个可以立即补缺的员工名单。同时每年还将根据考核结果淘汰5%绩效表现差的员工。而能否积极地培训他人，将最终决定培训人员的提升与否。在宝洁175年的发展历史中，一把手全部都由内部产生。
锻造华润的“世界一流”之路
宝洁百余年的发展之路，是一间专门制造肥皂的小公司，走向全球最大的日用消费品公司的成功之路，这对致力于迈向“世界一流企业”的华润而言，有着深刻的启示。
发挥专注的力量。一直以来，宝洁强调“Win by focusing”，企业越简明则越聚焦，越专注越有力量。对战略的陈述要化繁为简，以简练的语言描述产品和服务在竞争领域的定位，并通过持续宣贯使公司战略成为全体员工行动的方向和指南。对多元的华润而言，进一步清晰战略、发挥专注的力量有着重要的借鉴意义。
提升品牌建设的能力。百余年间，宝洁打造出了众多家喻户晓的品牌，让人既羡慕又敬佩。品牌代表着公司的价值和实力，亦是公司文化的最终体现，尽管华润集团已经拥有一批非常有价值的品牌，但是要成为世界一流企业，还应持续培育更多自有品牌，打造更多、更著名的品牌，并取得市场认可。建议集团举办一个“品牌建设年”活动，爱护、推广、宣传华润字号和旗下品牌，从而提升华润的知名度，获取品牌溢价。
进一步强化客户意识，加大客户洞察和市场研究力度。生意的逻辑起点是顾客的需求，必须加强对客户的洞察力度，积极倾听顾客的心声，特别是要采取科学的方法和有效的分析工具，准确把握顾客需求，这样的创新才具有生命力。同时加大对市场的研究力度，保持对市场的敏锐性。
加强组织能力建设。宝洁的经验告诉我们，做实人才发展策略，将合适的人配置到合适的位置，是强化组织能力的基础。近年来，集团高度重视人才发展的系统性，特别是领导力的提升，集团60班、70班及华润大学已摸索出一套比较有效的人才发展模式，我们应在此基础上进一步丰富完善，为集团源源不断地输送人才。譬如，集团正在以华润大学为平台，建立贯穿员工整个职业生涯的能力培养体系，开发涵盖全员发展的评估沟通系统和指标体系。60班、70班，正致力于培养高素质的领导人，在企业组织内部培养清晰的价值观和目标，创造良好的工作氛围。
提升经理人的组织变革管理能力。随着外部环境、竞争格局的变化以及企业自身发展阶段的不同、经营模式的创新，势必需要进行相应的组织变革，各级组织的变革可能成为常态，因此变革管理成为经理人非常重要的一项能力。经理人要加强对变革管理能力的学习，研习变革管理案例，提升变革管理的能力。
注重企业文化的提炼总结和有效传承。华润具有70多年的历史，积累了丰富的历史资料，如何保护、收集、整理并予以展示，使其成为激励和驱动华润发展的精神力量尤为重要。比如，可以建立华润历史文化馆，展示华润光荣的历史、先进的管理理念、优质产品、经营成果、慈善活动和自强不息的华润人的风采，让我们的客户、政府能够全面了解一个受人尊敬的华润，让每个华润人感到自豪、心怀历史责任感，让文化馆成为华润新人的第一个课堂。
建立“契约”文化、行诺文化。宝洁最重要的理念就是“践行”，之所以能做到，两个原因很关键，一个是有合适的人，另一个是做事的方式：他们总能老老实实、不耍聪明地“定义、量化、评价”每个管理议题。清晰定义不仅交待了观察议题的角度，也决定着处理方法的有效性；坚持对所有目标进行量化，从而建立起战略与执行之间的桥梁；重视评价，保证其透明、公正并与个人发展相联系，用以促进落实。华润拥有自己特色的先进的经营管理和文化理念，但在落地的过程中却被不同程度地打了折扣。因此我们的经理人必须提高执行力，在遵循核心价值观方面，不能有任何的借口和讨价还价的余地。要持续总结和发展华润的管理之道，尤其是将宋董关于战略、组织、文化三者的逻辑框架有效地展现出来，以指导华润未来的发展。
在宝洁的取经之旅让70班学员感慨万千。经历70余年风风雨雨的华润，如今正努力走出一条适合自己的发展与变革之路。面对百年老店宝洁的成功，置身于目前动荡却又充满机遇与挑战的经济环境中，反思自己，展望未来，华润集团可以在哪些地方进行思考与借鉴？这将是70班学员——这些集团未来的管理者们归来后持续深刻思考的问题。
[集团人力资源部供稿 陈勇执笔]