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学大师王国维关于古今成大事业、大学问者必经三种境界的论述自晚清以来广为流传。其第一境界“昨夜西风凋碧树,独上高楼,望尽天涯路”,不妨看作是博学多览;第二境界“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴”,可以理解为凝思求是;第三境界“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”,大抵就是悟道归真了。如果从一个企业组织发展的不同层次来看,颇有类似的境界之分。

近日有机会与集团财务系统管理团队一起赴青岛海尔集团调研交流,现场感受其运营卓越之余,一直思考着海尔成就之精髓所在。其间触动内心的却并不是什么新颖的管理理念或高深的管理体系,而是一个企业运行的组织基础,或者说是经商理财的载体,具体表现为不同境界的经营主体问题。

企业组织要做到高效运转,首先要是个真正市场化的经济组织,要遵循商业规则,能适应竞争,有内在活力,而不是个依靠政策保护或受到体制束缚的行政性组织。像海尔这样在激烈竞争中存活下来的家电企业毋庸置疑做到了真正的市场化(但由于其尚不清晰的股权性质和权属关系,未来也可能存在一定的公司治理风险),此或可称作组织发展的“第一境界”。这方面华润基本能够做到,尽管外部环境存在非市场化因素,但与其他国企相比起来,算是市场化程度较高的企业组织了。

企业组织内部是通过管理流程运作的,如何让一个市场化组织的内部管理更有效率,可以有各种激励和约束安排,但根本性的办法莫过于以市场竞争为导向把一个大组织细化为若干关联小组织,以市场控制替代组织控制,以交易成本替代管理成本(当然整体还存在协同增效),即内部市场化,这就是海尔内部一个个面向客户的利益共同体,甚至细小到按订单组织,这样企业就转化为一个个市场化小组织的集成。此或可称作组织发展的“第二境界”。华润十多年前开始通过业务编码体系划分各级利润中心,直到最底层的利润点,具体细化到业态、区域或产品等,其划分原则也是以市场竞争为导向,是可以核算到经营利润的责任单元,从而推进了专业化水平和竞争力的提升。相比起来,海尔的组织构建是由外而内,客户导向更为清晰,而华润组织划分是自上而下,虽未深入到客户订单的层面,且还有进一步检讨的空间,但总体上遵循市场规律。

企业内部市场化小组织面向订单和客户,充分对接市场,但如何保持持续的竞争力,或者说如何培育组织能力,仍是一个难题。通常的做法是从员工能力、员工思维、员工治理等几方面正向推动,提升各级组织的能力。但海尔是让每一位员工成为自己的CEO,实现竞单上岗、官兵互选,内部组织动态化,让真正的组织能力在人单竞争中自主发展,通过这种淘汰式的负向激励,最终实现挣够费用、留足利润、超利分享的目标,从而彻底激活了企业的运行机制。此或可称作组织发展的“第三境界”。华润的基层业务单元相对稳定,虽没有形成以客户为中心的自主经营体,但基本的业绩文化和奖惩机制还是确立了,人员乃至组织的淘汰压力也始终存在,且在一定程度上发挥着关键性作用,但离海尔的动态组织机制显然有着相当的距离,而且受制于各种原因,这种机制的彻底性对华润或者其他企业来说可能都是一种挑战。尽管这并非构建组织机制的唯一路径,也并非适用于所有企业,但这种机制所能达到的自调整境界却是发人深思和值得推崇的。

大致理解下来,海尔所谓人单合一的双赢模式实质上就是一种组织创新和组织重塑,即对外建立一种员工小组织与客户的合约,对内建立一种以自主经营体为基本单元的自组织合约,或者说是把大组织转化为一个个市场化的小组织,而这些以客户为中心的自主经营体,在为客户创造价值的同时亦可以分享自身的价值。然而,正是这种创新却达到了企业组织的高层境界,使得企业整体变成一个开放式的平台型组织(当然也是个强大的信息化平台),平台上是一个个内外部利益相关方按单聚散的利益共同体,进而从根本上解决了组织机制问题。

结合华润过去十多年的管理实践,我们对企业组织的探索也经历了不同的境界,走的也是同样的路。6S管理体系实施的前提恰恰是业务单元划分和管理报表设计,前者是按商业逻辑细化的组织基础,后者是描述(业务战略)、计划(商业计划)、分析(管理报告)和评价(业绩评价)的基础性工具。此二者的重要性从海尔的管理实践中更能深刻地体会到,值得一提的是,其引人注目的战略损益表不外乎就是依附于组织基础之上融合业务与财务的管理报表,与我们当初管理报表设计的理念并无二致,因而究其精髓则仍在于组织创新。

组织发展从解决事的问题,到解决人的问题,再到解决机制的问题,达至不同的境界,组织能力从而得以适应不同层次业务战略的需要,或者匹配不同层次的战略目标,以实现战略落地;而组织能力也离不开相应的价值观和企业文化的支撑,以实现基业长青。这是华润过去几年倡导的核心理念,也是组织发展的成功实践。不同境界的组织发展固然值得学习、思考和体悟,但一个卓越企业还要有更高的精神境界,在物质利益之上有着更高的精神层面的追求,或许这才是组织发展的最高境界。

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