期有幸赴海尔总部交流财务管理之道，归来，无时不在回味。海尔的人、机制与价值观，让我感悟良多。

人是一切生产力的源动力。人可以发明工具，可以编写程序，可以水墨丹青，可以吟诗作赋。对于企业而言，管理之道就是用人之道。海尔给我最大的感受就是了解人——了解每一个海尔人，他们在整个企业中如何扮演各自的角色，如何发挥各自最大的作用。海尔管理思想的核心就是最大限度地调动人的主观能动性，发挥人的最大潜能。

倒金字塔的组织结构是海尔管理的一大特色。在海尔，管理并不简单是所谓管理层的事，每位员工都是管理者，都是自己的CEO，不是简单的听从安排，而是主动创新。在这里，每一个人的想法和创意，他们的价值都能得到重视和肯定。更进一步，海尔不仅调动自己员工的能动性，还将供应商、客户等所有“利益攸关方”的积极性都充分调动起来，让供应商参与生产流程打造，让客户参与产品设计，让所有的人都以某种方式直接或间接为海尔服务。

对每一个人价值的认可和对其能动性的调动，使得海尔整个企业充满了活力，即使是处于白色家电这个传统行业，公司仍然能够保持旺盛的创新能力和持续不断的创业激情。

再谈谈“机制”。每个人能力有大小，术业有专攻，但如何让所有人的能力都为企业所用？这就是海尔“人单酬”企业管理机制的作用——让每一位海尔人都可以发挥自己的能力，并获取回报。

不论是销售、采购、生产，还是财务，在海尔，人人都有机会也都必须去“抢单”。这个“单”就是自己所在岗位价值的体现，正如财务人员准确完成核算或预测，销售人员开拓新的客户，生产人员保质保量地完成生产。“抢”是一种竞争机制，有了单你不抢就会被别人抢去；不仅要抢单，更要创造单，提出合理化建议也是一种单。谁的单完成得多、完成得好，谁的“酬”就高，这又是一种激励机制。而且，这种抢单不是混乱的，而是有组织的；不是各自为政的，而是分工协作的。海尔的每一个“自主经营体”或者“利益共同体”就是由若干来自各种岗位的人组成，为着共同的目标去完成各自的任务，这又体现了团队协作的机制。在这个团队里，大家不仅可以选择队友，能者留，不能者走，甚至可以“官兵互选”，谁能带领团队赢得业绩，谁就上，反之则下。这种灵活的用人机制又再次保证了每个人不断发挥才能和积极性，为整个团队的利益、某种意义上也是为自身的利益而奋斗。

有了人，有了机制，企业的管理也并非万事大吉，还需要有明确的价值观。价值观就是人们对“什么事情是有价值的、是对的”这个问题的看法。海尔认定的价值观是客户至上、市场至上、利润至上。凡是可以满足客户的（例如洗地瓜的洗衣机）、可以获得市场的（例如为泰国市场设计的防榴莲等水果串味的电冰箱）、能够给企业或个人带来盈利或收益的事情（例如多抢单多获报酬）就都是有价值的，就一定要去做。

海尔的这种价值观并非仅存在于销售或市场部门，而是存在于所有部门。伴随着“透明的人际关系”这样的企业文化，海尔要求所有部门的每一个人都要有“利他”的思想，例如财务部门就必须为自己的“客户”着想，要及时准确地完成数据核算供其他部门使用，IT部门必须保证系统故障可以在指定的时间内得到修复等。所有“利他”的事情都是有价值的。“利他”归根到底是“利己”，为他人谋取利益的同时也体现了自己的价值——完成了自己的“单”，为自己赢得了“酬”。

“人单合一，创造双赢”既是海尔核心价值观的体现，也是维护核心价值观的机制。

人、机制、价值观，三者互为支持，互相影响，在海尔的管理中缺一不可。没有人或没有对人的价值的认可，就不需要或不可能创造出这种激发人最大潜能的机制；有人、有价值观但没有机制，那只是一场“运动”，发展难以为继；有人、有机制但没有明确、统一并与人和机制相匹配的价值观，则难以激发企业整体的活力和创造力。

对比海尔的管理之道，审视我们周围企业的管理，有何相似？有何不足？

有关人。很多优秀的企业之所以可以吸引各方人才，重要原因之一就是对其价值的认可。这一点和海尔是一致的。同样，很多企业也有充分激发每位员工创造力的机制，不过，限于正金字塔的传统组织结构，公司基层员工多持“打工者”的自我定位，很难形成真正的主人翁意识。金字塔的上层进行决策而非支持，基层的声音很难完整无误地传递到上层，而最接近市场和客户的正是基层员工。这使得公司决策的效率和战略的准确性打了折扣。这样的企业，前进的引擎和动力主要依赖公司少数管理层，而非所有员工，形成的合力往往是有限的。

有关机制。公司用人的机制能否做到能进能出、能上能下、能来能往，这是很多企业和海尔在机制上的差别。海尔的竞争机制、激励机制和团队协作机制有“节点闭环、网状分布”的“自主经营体”或“利益共同体”这种组织模式的支持，在顺应人性和价值观的前提下，使得海尔的机制可以在任意网络节点自行运转，并达到竞争、激励和协作的最大效果。这个系统与其他企业简单的、自上而下推行的“排名”、“淘汰”等机制相比更为高效。

有关价值观。如今以市场为导向的价值观在很多企业都已经建立，但与海尔相比还不够彻底。海尔提倡的“利他”，“他”既包括公司客户，也包括所有内部受众。“以用户为是，以自己为非”，一切从受众出发，配合以倒金字塔组织结构，打破了普通企业“从上级意愿出发”的做法，着眼于市场、客户和受众，而不是领导。满足了客户、满足了市场就可以实现自己的“酬”，这样的激励机制又再次强化了这样的价值观。

经过近30年的积累、试错、总结和升华，海尔今天的管理之道，值得中国乃至世界很多企业学习。而它的人、机制和价值观，从三个维度为我们的管理改善提供了有益的借鉴。