013年7月10日，一条特别的华润优选信息吸引了我的注意——华润在2013年世界《财富》500强中排名第187位。这两年由于工作关系常在海外做私募股权基金路演，华润500强排名是每次必定向投资者介绍的规定动作，但这两年华润排名更新速度之快实在令人目不暇接：2011年第347，2012年第233，以至于我的同事不得不经常对路演材料进行更新。虽然对最新的排名有所期待，但187，一年内再次大幅提升46位，还是令我这个已经加入华润21年的“老人”感到有些难以置信，亲历华润最近20年跌宕起伏的一幕幕浮现眼前。

1992，华润初体验

四年对外经济贸易大学的学习生涯结束，怀着兴奋而忐忑的心情，我进入了华润。最初的几年在北京的中国华润度过。中国华润作为香港华润的内地平台于1987年在北京设立，相比当时内地众多实力雄厚、享有专营权的老牌外贸公司，新生的中国华润缺少了些许含着金钥匙出生的尊贵身世，但却从骨子里透出一股初生之犊的勃勃英气。

我所在的部门为进口一部，由于当时绝大部分进口商品实行配额及许可证管理，而每年绝大部分配额和许可证都分配给各专营外贸总公司和最终用户，中国华润创立伊始便处于找米下锅的境地，可能也正是由于这种逆水行舟、不进则退的生存环境，深深激发了年轻的中国华润，迸发出一种在那个时代国有外贸企业中难得一见、难能可贵的市场意识、效率意识、竞争意识。进入部门的第一天我便深深感受到了这一点：没有太多的繁文缛节与客套，简要的部门同事与情况介绍之后，经理已经将厚厚的一沓银行信用证和单据交到我手上。整个下午我坐在打字机前，耳边是此起彼伏的业务电话，抬眼望去是同事们脚步匆匆的身影，我在其他外贸公司实习时经常见到的看报、聊天、品茶抽烟在这里不见了踪影。

刚刚熟悉进口业务流程，尚未有充足的思想准备，我已被推上业务一线，开始承担业务经营指标。没有配额，经理和我遍访一家家有配额的最终用户单位，下油田、赴矿山、访钢厂、进车间，当别人在北京的外贸公司总部坐等生意上门时，我们以主动、专业、细致的服务取得了一个个客户的信任，拿到一个个看似不可能的订单。不畏寒暑、不惧辛劳，不怕白眼的努力换得了公司业绩的增长，也换来了个人的快速成长。1994年我已带领内地航空设备厂商赴美国、加拿大与摩托罗拉等公司进行大型成套设备的商业谈判，1995年我所在部门从事的国外政府、世界银行贷款项目更是取得长足发展，在众多外贸公司中名列前茅，我本人也有幸成为当时国务院副总理率领的中国政府企业家代表团出访瑞典、挪威等国。在我所熟知的当时众多中国华润的领导、兄长、同事中，栉风沐雨、商海搏击者不乏其人，今天的他们，或已成为集团领导，或已成为集团各公司的领军人物与中坚力量，我相信90年代初北京东华门大街华润大厦那些日夜的坚韧、拼搏一定在后续岁月中时时激励着他们坚定前行。

1997，在阵痛中蜕变

艾敬的一首《我的1997》响彻大江南北。同年11月1日，我调往香港华润轻纺集团工作。走下直通车的一刻，路边报摊的通栏黑字标触目惊心——《亚洲金融危机席卷本港》、《香港恒指暴跌》、《XX公司清盘》等等，不一而足。香港股市持续暴跌，银行不分青红皂白紧急收回贷款，企业倒闭潮在香港蔓延，很多中资企业也未能幸免于难。然而多年浸淫香港开放经济体系的华润对亚洲金融危机的爆发早有预见，并采取了多种防范措施，同时得益于一贯的财务审慎原则与严谨的流动性管理，华润安然度过了持续两年的亚洲金融动荡，同时主动化危为机，开始了彻底的实业化转型。

转型之路并非一蹴而就，而是艰难痛苦的。我所在的华润轻纺当时是典型的贸易公司，也曾经一度是集团骨干企业与盈利大户，但内地外贸体制改革和亚洲金融危机使华润轻纺传统的货源和市场几乎在一夜间消失殆尽。没有埋怨、没有彷徨，在集团的统一部署下，轻纺业务迅速向实业投资方向转化，学习技术、考察工厂、并购重组，改善经营，我的同事们一次次奔走于山东、陕西、河南等纺织业大省，实现艰辛的自我转型。随着业务模式的转变，更多同事面临工作的调整，或调回内地，或奔赴工厂，甚至分流下岗。有一两年，几乎每月都要帮离开的同事打包托运。没有沮丧，没有更多的言语，这些曾经为国家发展辛勤付出以换取每一分宝贵外汇的华润人，离别时留给我们更多的是一份坦然与无怨无悔。而通过投资、并购，一大批新的生力军进入华润，他们带来了全新的经验、技术、管理，华润以海纳百川的胸怀拥抱了他们，新老华润人在这个熔炉里，胼手胝足，荣辱与共，一段华润跨越发展的新篇章就此掀开。

2008，无悔的坚守

时光飞逝，跨入新世纪以来，华润昂然进入发展快车道，风起云涌的投资并购，艰苦卓绝的行业整合，积极主动的资本市场运作，华润在多个领域取得的快速发展令人赞叹。而经过几次工作转换，我也于2007年调往华润投资担任副总。历史上华润投资及其前身华润集团企发部一直承担着集团投资并购与新行业孵化的作用，作为其中一员，我有幸见证并参与了华润这一阶段的并购整合大潮。

这一年，宋董明确提出要打造华润产融结合的生意模式，而落在华润投资身上的一项光荣而艰巨的任务便是收购商业银行。此时的商业银行在中国如日中天，政策的倾斜、巨额的利润、上市的憧憬使得银行成为无数财务及战略投资者追逐的目标。接到任务后，公司迅速成立我们5位同事组成的核心收购小组，高效率地完成了相关政策研究、宏观环境扫描、收购谈判策略形成等工作，并迅速出击，在随后几个月对40余家内地可能的收购对象进行逐一拜访，足迹遍布青海、吉林、贵州、山东、江西等十几个省市。无数次被拒之门外，无数次被冷嘲热讽，我们稍事休整后返身再战，一次次满怀希望而去，一次次铩羽而归，屡败屡战，愈挫愈勇，戮力同心。40次倒下之后，第41次站起来，终于成功展开对珠海商业银行的并购谈判。其实在我们之前已有30余家投资方与珠海市政府及银行展开入股谈判，尤其是同期有一家实力极其雄厚的重组方已派出60多人的收购团队进驻。对方看到我们的五人小组时并未对我们抱太大希望。

行动最具说服力，当别人午休时，我的同事们在加紧研究材料；当别人酒酣耳热时，我的同事们打开随身携带的电脑，开始计算一个个数据。对方一直好奇地追问我，你们执行收购的大部队何时到来，当得知核心团队都已到场时，对方惊讶的表情令我至今难忘。华润人的敬业、执着、专业、高效终于打动对方，收购顺利完成，华润产融协同有了重要的支点。

收购珠海商业银行其实只是无数类似故事中的一个，在海南石梅湾荒凉的海滩、在白洋淀尘土飞扬的工地、在东阿阿胶夜晚寂静的厂区、在黑龙江金玉茫茫的玉米地里，到处都有我们的好兄弟，正是他们的开疆拓土，默默坚守，奠定了华润高速发展的坚实基础。

2012，归零之后再出发

华润在央企中连续多年保持优秀业绩，已成为中国最具影响力的多元化企业之一。然而华润丝毫没有放慢前行的步伐，塑造团队，提升文化，精益管理，产融协同，业务创新，响亮地吹响了向世界一流企业进军的号角。

此时的我，又一次投身华润金融私募股权基金业务的整合与发展中。产业基金是华润充分利用自身产业经验撬动社会资本，从而实现产融协同的创新尝试，某种程度上是对过往自身发展模式的一种颠覆。集团决定，以华润投资原有停车场业务为基础，组建华润城市交通设施基金。没有犹疑，一干华润人放下过往的荣誉与成就，一切归零，再次踏入一片全新的领域。2012年2月，在华润金融董事长与CEO的带领之下，我们一行5人展开中东路演之旅。5天跨越四个国家，与全球顶尖的主权基金、金融与投资机构进行9场高强度的募资会议，早起晚归、披星戴月、舟车劳顿、时差反应、饮食不调、气候多变，我不时担心两位已在华润打拼25年的“元老”吃不消，但他们全无怨言；旅途中，他们与进入华润不久的新兵一样自己提着行李上上下下；来不及吃饭，他们打开随身携带的方便面、老干妈，照样吃得津津有味；会议中，他们饱含激情地向投资者生动讲述华润发展的点点滴滴。在他们的带领下，团队克服重重困难，在10个月内成功募集2.65亿美元，再次开创了一个全新的发展模式，也又一次令资本市场刮目相看。

回首20年华润的发展，有太多可以总结，市场化的基因、简单坦诚阳光的文化、卓越的管理，而让我常怀感动的是一代代华润人为基业常青而打拼的坚定意志与不懈努力。