直听说中国高性能飞机的制造受制于发动机技术尚不过关，最近有朋友懊恼因汽车发动机路上浸水而花掉颇为昂贵的修理费。从飞机到汽车或再到其他动力设备，发动机部件直接攸关所在整体的存在质量与持续性，其重要性近乎于人的心脏。如果问驱动企业成长的发动机是什么，或者说一个企业的引擎是什么，我想一定非组织能力莫属了。有人说战略最重要，因为它是一个企业的前进方向和路径选择，所以要建立战略导向型或战略中心型组织；也有人说价值最重要，因为它是一个企业的追寻目标和成功与否的衡量标准，所以要建立价值引领型或价值创造型组织。诚然，战略和价值是经理人与投资者最乐于谈论的话题，一个是起始开启所系，一个是终点靶向所求，其重要性不言而喻。尽管如此，它们也不过像是企业的方向盘和仪表盘，并没有触及到贯穿始终的发动机问题，而只有组织能力才是最根本的，是驱动一个企业战略落地和价值实现的内在动力，几乎可以称得上是企业的引擎。
最近一直思考战略、组织和价值三者的关系，联想到华润饮料近年来的成长变化，倒颇有些感悟。怡宝包装水业务最早系配合万科专业化转型于1996年收购过来的小生意，成本不到3000万人民币，并混在啤酒业务中长时间被人忽略；直到2007年，华创将其从啤酒业务中剥离出来专业化发展，连同股东贷款一起对价也就2.7亿左右；2010年，经过3年发展后，集团财务部对其市场化估值大约27亿，增值10倍；同年怡宝以未来5年战略规划作依据估值73.8亿，与日本麒麟饮料中国业务达成合资协议，包装水业务再次大幅度增值；而最近两年合资公司的总体业绩表现却又跑赢合资谈判时估值所依据的财务假设，当前的结果明显达至双赢，我们收获了价值，合作伙伴也超出预期。
回顾这一段华润人的创业奇迹，我想作为见证人的第一反应是探求促成华润饮料跨越式发展的关键要素。是靠战略导向吗？那样的话我们应该将战略目标规划得更激动人心，而实际上之前的强化水业务（零帕产品）战略却彻底失败了，即便今天的非水饮料部分也差过预期；是靠价值引领吗？那样的话我们应该将财务预测做得更为进取，或者合资时如按可比价值原本就不值那么多钱！这里不是为了贬低当时的战略意图和创值理念，而是想凸显组织驱动的核心作用，因为其根本还是在于组织能力的提升和匹配，未来能否走远走好仍在于此，并将继续考验华润饮料的各级领导者。战略因组织能力得以落地，价值因组织能力得以实现。离开了组织能力，战略往往会变成文字游戏，价值也就常常成为数字游戏了。这在一定程度上或可算作我们从过去10多年华润转型发展中学到的宝贵一课。历史会铭记，2008年，以提升组织能力为核心的集团领导力发展项目正式启动，并正式发布华润集团领导力素质模型，接下来集团高级人才发展计划60班、70班、80班陆续涌来，各业务单元领导力项目相继启动。在我看来，这一年是华润发展历程中具有里程碑意义的一年。在此之前，自2001年华润向内地业务转型以来，发展的关键词是CEO（经理人）、团队、战略（这是当年五步组合论的首三步），在此之后则上升到战略、组织、文化（这是今天华润的科学发展观），而且战略的认知度更加深入，前后已大不相同了。不过其中的关键性转折则是对组织的关注，因为业务规模扩大，环境更加复杂，资源受到约束，增长难度更高了，CEO个人能力已不能保证发展的质量和组织的持续性，相应地需要从创业时依靠经理人个人能力转向依靠组织能力，以组织能力作为企业发展的引擎。
作为集团领导力发展项目在职能线落地的一次尝试，财务领导力发展体系历经两年多的探索终于推出，首期高级财务人才发展计划财务70班也正式启动。财务领导力素质模型继承集团领导力素质模型的精髓，并突出财务的个性化要求，涵盖3个维度9项素质及不同层级的具体表现。简单地说，第一个维度助力业务发展，包括专业引领、战略思维、主动应变3项素质，大致说的是战略层面；第二个维度成就组织能力，包括组织建设、沟通影响、协同合作3项素质，大致说的是组织层面；第三个维度恪守企业信条，包括正直独立、学习成长、追求卓越3项素质，大致说的是文化层面。战略、组织、文化三方面构成了一个杰出领导者或卓越经理人实现价值创造的必备素质。
通常情况下，战略最容易被异化，因为是一种导向，大家都愿意海阔天空，山高水长，或者也可借助中介机构咨询顾问，内容全面，形式精美，看起来令人振奋，至于能否落地则是另外一回事；文化最容易被虚化，谁都可以贴贴标签，或者慷慨陈词，听起来耐人寻味，至于是否符合组织实际则是另外一回事，而文化本质上就是组织的灵魂，是一个组织行为的习惯，和组织融为一体，或者直接视为组织的一部分；组织则最容易被淡化，因为涉及到人或员工的关系而变得异常棘手，或许领导者的本能就想避重就轻，而组织能力既要通过员工能力解决能不能的问题，也要通过员工思维解决愿不愿的问题，还要通过员工治理解决允不允许的问题，每一个细节都需要沉下来实打实地处理。在现实中，成就乃至塑造组织能力经常也是市场化专业人士不容易外显却又最可能欠缺的能力，然而一个组织过往的执行力、当下的能力乃至发展的潜力却决定了其战略能否成功，以及最终能否创造预期价值。一个企业，无论其战略多么感人，也无论其价值多么诱人，如果组织能力不能做实做强，二者不过像是发动机欠佳失灵状态下的方向盘和仪表盘，失去应有的动力支持。如果财务领导力发展项目乃至整个集团领导力发展计划能够不断助推财务组织能力直至集团整体组织能力的进步，那么华润企业引擎的性能也将因此更加优越，更加持久。
